Бесплатный фрагмент - Фокусируйся
Как перестать страдать и начать делать бизнес
Арсен Томский, основатель и CEO inDrive:
«Евгений — первый и единственный трекер inDrive. Он здорово помог нашей компании на начальной стадии её развития. А теперь все знания и опыт доступны в удобном формате.
Книга будет полезна многим предпринимателям и их командам в построении бизнесов, меняющих мир».
Леонид Довбенко, основатель YallaMart и CEO
DocsInBox:
«Это библия трекинга.
Это тот встроенный пул инструментов, с которым любой предприниматель сможет сэкономить время на каждой стадии развития бизнеса.
На старте новых проектов я буду выдавать эту книгу лидерам как руководство к действию».
Дмитрий Торшин, трекер более 1000 продуктов
и компаний:
«Российский ответ на великую книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению» от создателя трекинга Евгения Калинина. Книга, которую ждал весь рынок.
Лучшего описания поистине мировой концепции развития бизнеса вы не найдёте».
Михаил Мокеев, владелец бренда Likato Рrofessional:
«Работа с Евгением — одно из лучших бизнес-путешествий, которое у нас было.
Теперь он выпустил руководство к действию и для тех, кто только погружается в трекинг, и для тех, у кого уже есть результаты.
Обязательно прочтите и начинайте расти!».
Фёдор Ченков, предприниматель и венчурный
инвестор:
«Кннига — супер! Моё видение такое: у каждого предпринимателя есть великая мечта, и одновременно — суровая реальность.
Так вот, эта книга — чёткая пошаговая инструкция по сборке лестницы к вашей предпринимательской мечте».
Дмитрий Калаев, директор «Акселератора ФРИИ»:
«Книга собрала опыт и методологию развития бизнеса, возникшие на тысячах компаний, прошедших через практику Евгения и „Акселератора ФРИИ“. Рекомендую к прочтению на любой стадии развития бизнеса. Подходы работают как на этапе „идея“, так и при развитии компании с миллиардами выручки».
Сергей Рыжиков, сооснователь «Битрикс»
и «1С-Битрикс»:
«Уже три года Евгений — мой трекер. Я начинал работать с некоторым недоверием, но на деле методика работает.
Ты ставишь цели и находишь ограничения: как внутри себя, так и в рынке. Разобраться, выбрать лучшую траекторию и пройти по ней — это и есть трекинг.
Книга Евгения — must read как для начинающих предпринимателей, так и для зрелых руководителей и консультантов. Не откладывайте рост, сделайте его фокусом в своей компании»
Спасибо Валерии Соколовой, которая помогала мне писать эту книгу, за огромный и очень ценный вклад в то, что получилось. Спасибо Катерине Макаровой за то, что мы книгу все-таки издали. Спасибо Кириллу Варламову, Дмитрию Калаеву и Артему Азевичу за Акселератор ФРИИ. Илье Красинскому, Илье Королеву, Николаю Митюшину, Леониду Валю, Алишеру Хасанову и многим другим, кто создавал методологию трекинга. И, конечно же, спасибо всем моим клиентам, предпринимателям, которые проходили у меня трекинг, и студентам Школы трекеров.
Методология трекинга — это ваши гипотезы и эксперименты, успехи и неудачи, надежды и достижения. Спасибо вам за них!
Предисловие
Эта книга — про методологию трекинга. Созданную в России методику развития бизнеса, отработанную на тысячах стартапов, продуктовых команд, зрелых бизнесов и корпораций.
Она будет полезна и тем, кто создает и развивает бизнес — предпринимателям, руководителям, лидерам, — и тем, кто им помогает: трекерам, консультантам, бизнес-коучам, менторам и инвесторам.
Методология трекинга возникла в работе со стартапами. Первоначально она отвечала на вопрос: как помочь команде стартапа быстрее добежать от идеи или гипотезы продукта до подтвержденного масштабируемого бизнеса.
Эта работа начиналась в акселераторе ФРИИ. Мы выстроили там процесс, позволяющий фокусировать команду стартапа на том, что важнее всего сделать для подтверждения бизнес-модели. В этом процессе с командой работает трекер — специалист, который помогает продиагностировать бизнес, найти ограничения, сфокусироваться на их преодолении, найти ценность продукта, выстроить процесс продаж. Трекер использует такие инструменты, как ценностное предложение, customer development, юнит-экономику, методики развития продаж и управления продуктом, цикл проверки гипотез, недельные спринты.
Трекер регулярно — обычно раз в неделю — встречается с командой или руководителем и дает обратную связь на их действия и результаты, помогает увидеть то, что команда не видит из-за недостатка компетенций или замыленности взгляда. На этих встречах — их называют трекшн-митингами — команда определяет свой фокус и берет в работу на неделю именно те задачи, которые позволят максимально быстро достичь цели. Правильная фокусировка позволяет команде в сопровождении трекера бежать в 2–3 раза быстрее.
Позже те же инструменты стали применять к продуктовым командам в корпорациях, а затем и к более зрелым компаниям, которые уже давно подтвердили свою бизнес-модель и хотят расти быстрее. Предприниматели и руководители приглашают внешних трекеров или используют методологию трекинга для самостоятельной работы над своим бизнесом и для управления командами.
Трекинг помогает и начинающим предпринимателям, и зрелым руководителям. Если вы находитесь в самом начале пути, эта книга даст вам пошаговый план запуска и развития масштабируемого бизнеса. Если вы руководите большой компанией, вы получите инструменты, помогающие сделать ваших сотрудников и руководителей сфокусированными, самостоятельными и быстрыми.
Эта книга поможет вам быстро достигать больших целей. Создать масштабируемый бизнес, который принесет вашим клиентам много пользы, а вам много денег и счастья.
Как создать масштабируемый бизнес
Жил-был один Василий. Он жил миллион лет назад и был обезьяной.
Однажды Василий взял палку и сбил с дерева кокос. Или не кокос, а что-то другое — мы точно не знаем. Что мы знаем точно — у него получилось. И он сделал это еще раз. И еще. Потом другие стали делать так же. И это сделало из обезьяны человека. Мы давно уже перестали быть обезьянами, а палку и различные ее подобия продолжаем использовать.
Это называется тиражированием успешных практик — когда что-то получается, вы делаете это снова и снова, извлекая из этого выгоду. Точно так же устроен и ваш бизнес: вы нашли что-то, что приносит вам деньги, и начинаете это повторять раз за разом, все больше и больше, то есть масштабировать.
Однако для того чтобы научиться пользоваться палкой, Василий перепробовал очень много разных вариантов. Он пытался сбивать кокос с дерева различными предметами, включая травинку, блестящий камешек, который нашел на берегу ручья, или кого-то из сородичей. Он искал кокос в ручье. Ходил за ним на вершину соседнего вулкана. Сидел под деревом и стучал себя по голове. Отращивал длинные уши. Короче говоря, он делал много случайных попыток, ни одна из которых не увенчалась успехом. На все это у Василия ушли сотни тысяч лет.
Это нормально для обезьяны — но у вас нет в запасе сотен тысяч лет. Зато у вас есть одно важное преимущество — вы умнее. Как использовать это преимущество, чтобы создать успешный бизнес быстрее, чем Василий освоил палку?
Я постоянно вижу предпринимателей с замечательными идеями, сильными командами, ярких, умных — уж точно умнее Василия. Но когда дело доходит до поиска масштабируемой бизнес-модели, они действуют примерно так же, как обезьяна, пытающаяся научиться пользоваться палкой. Как попало.
Нет, у вас-то, конечно, все иначе. У вас есть четкий план и понимание того, как этот план приведет ваш бизнес к успеху. Или нет?
Какая часть ваших действий за последние несколько дней приближает вас к результату, непосредственно влияет на ваши продажи и прибыль? Правда ли, что все, чем вы занимаетесь в течение дня, работает на рост вашего бизнеса?
Я много лет наблюдаю за людьми, которые принимают решения, и изучаю причины их неудач. За эти годы я видел много разных компаний — стартапов и корпораций. Видел стартапы, которые добегали с нуля до мировых лидеров в своей области. Видел тех, кто не добежал и сдох. Тех, кто сдох, конечно, гораздо больше.
Каждую неделю предприниматели и руководители приходят ко мне, рассказывают, что удалось сделать за неделю, а что не удалось, и мы разбираем причины — почему не удалось сделать то, чего они хотели, и получить результаты, на которые рассчитывали.
Оказалось, что причин, по которым люди не достигают своих целей, не так уж много. Либо сами цели плохие, либо планы их достижения плохо спроектированы, либо с планами все хорошо, но выполнить их не удается. А еще бывает, что вроде бы все складно — и цели, и планы, и их исполнение, — но то, что люди делают, оказывается никому не нужно. И ни счастья не приносит, ни денег.
Эти причины относятся к двум большим группам: ценность и действия. Во-первых, нужно ли кому-то то, что вы делаете, — есть ли в этом ценность. Во-вторых, делаете ли вы это: есть ли у вас цели, планы и реализуете ли вы эти планы. Если в том, что вы делаете, нет ценности или у вас хромают действия — вы не достигнете своих целей. Починив ценность и действия, вы можете чего-то добиться. И это работает одинаково и в стартапах, и в корпорациях, и у фрилансеров, и в некоммерческих организациях — где угодно. Делай то, что кому-нибудь нужно, доводи до результата — и будет тебе счастье.
Методология трекинга, про которую рассказывает эта книга, объединяет эти две темы — ценность и действия — и помогает предпринимателю ускорять свой бизнес.
Работа с ценностью — это все от поиска проблемы клиента, которую вы решаете, до построения и масштабирования системы продаж. В первую очередь мы разберемся с ценностным предложением и с тем, как выяснить у клиента, что ему нужно (спойлер: для этого нужно с ним поговорить). Поговорим про сегментацию, проблемные интервью, про то, как понимание ценности используется в продажах. Про юнит-экономику: как посчитать, зарабатываете ли вы деньги на продажах или теряете, — чтобы не выйти в минус при масштабировании. Про методы диагностики бизнеса, позволяющие определить основную проблему, не дающую вам развиваться, и про типовые стратегии развития продукта — от идеи до масштабирования.
В разделе про действия мы обсудим, как проверять гипотезы, как определять цели и находить ограничения, не дающие этих целей достигать; как фокусироваться на главном, договариваться друг с другом про цели и приоритеты. Как работать с трекером и запустить недельный цикл фокусировки. Как собрать цели и планы в общую стратегию компании.
То есть как не быть Василием и делать то, что ведет вас к большим результатам.
Как читать эту книгу
На разных этапах развития бизнеса разные части методологии трекинга оказываются важнее. Первая задача, которую должна решить компания, — найти своего клиента и понять, какую ценность ему давать. Затем ограничения смещаются в продажи, маркетинг, построение масштабируемой бизес-модели.
А дальше, по мере развития бизнеса, все более и более важным становится управление. Цели, фокус, быстрая проверка гипотез, коммуникация в командах, самостоятельность руководителей, выход из текучки.
В зависимости от того, на каком этапе находится ваш бизнес (или бизнес ваших клиентов, если вы трекер, консультант или другой специалист, помогающий предпринимателю), вы можете начать чтение книги с начала или с середины.
Если вы только запускаете бизнес, хотите улучшить свой продукт, поднять продажи, понять, чего хотят ваши клиенты, найти новые клиентские сегменты — начинайте читать с первой главы, про ценность.
Если у вас все очень хорошо с продажами и вы не успеваете справляться со скоростью роста — обратитесь сначала к главам про самодиагностику бизнеса, планерку и трекинг, чтобы найти те ограничения, которые не дают вам достаточно быстро бежать, и сфокусировать всю компанию на их преодолении. А затем все равно вернитесь к ценности и продажам, поскольку значительная часть ограничений будет лежать именно там.
Глава 1. Ценность
С какой скоростью вам нужно бежать, чтобы оставаться на месте? А чтобы создать большой бизнес? А чтобы создать действительно большой бизнес?
Даже если вы не стремитесь к чему-то очень большому, а просто хотите маленький свечной заводик, вам все равно приходится бежать довольно быстро. Рынки меняются, появляются конкуренты, новые технологии, бизнес-модели — если ничего не менять, бизнес начинает отставать, стагнировать и сжиматься. Вы не можете стоять на месте.
Получается, для того чтобы не сдохнуть, бизнесу нужно расти. А чтобы стать большим, ему нужно расти еще быстрее.
А что нужно бизнесу, чтобы расти? Ну, это уже Василий придумал. Помните палку и кокос? Нужно повторяемое действие, которое приносит ценность клиенту, прибыль бизнесу и которое можно масштабировать. Поняли, как давать клиенту ценность, сделали это много раз, заработали денег. Много ценности — много денег.
Вот, например, открываете вы сайт и видите заголовок большими буквами: «Благодарности с Feeasy. Если вы умеете приносить людям радость, мы поможем вам получать поощрения». Как вы думаете, что делает компания, у которой на сайте написано такое? Систему лояльности? Какую-то благотворительность? Я видел этот сайт целиком, там дальше есть еще несколько экранов, но из них я тоже не понял, о чем речь. Какие Feeasy, за что благодарности? Вообще ничего не понятно.
Или реклама магазина товаров для животных: нарисована какая-то сеточка с ремешками и написано: «Не забудьте порадовать своего питомца! Маска Pride защитная (для людей) многоразовая двуслойная Модные Котики». Что это? Медицинская защитная маска для людей, чтобы защищаться от вируса? Но почему из сеточки? Ловушка для котиков? Кого они собрались защищать, от кого, и зачем для этого нужна маска? Непонятно!
Или вот лендинг: нарисован планшет, у него на экране какие-то крупные кнопки, рядом с картинкой надпись: Run your business better today — «Лучше управляй своим бизнесом сегодня», и кнопка заказа бесплатного демо. Каким бизнесом? Что значит «лучше»? Что я для этого должен сделать? Обязательно ли прямо сегодня? Можно я сначала пойду поем? Непонятно.
А что происходит, когда клиенту ничего не понятно? Правильно, ничего не происходит. Клиент просто не покупает.
Если клиенту не понятно, о чем речь, — он начинает додумывать. А додумывает он, как правило, плохо. «Благодарности с Feeasy» — это сервис безналичных чаевых. Но этого никто не понял, и сервис закрылся. «Защитная маска (для людей)» — это намордник для собак, но причем тут котики — все равно непонятно. «Лучше управлять бизнесом сегодня» помогает всего-навсего программа для автоматизации кассы, и когда это написали на лендинге, стало лучше. Потом эту компанию продали одному из крупнейших американских банков. Вряд ли из-за того, что лендинг стал понятнее, но кто знает.
Для того чтобы ваш продукт (товар, услугу, что угодно) покупали, нужны две вещи:
1. Чтобы этот продукт был клиенту зачем-то нужен.
2. Чтобы клиент это понял.
Иными словами, ваш продукт должен приносить клиенту какую-то пользу, ценность, а вы — так объяснить, в чем польза, чтобы клиент понял — и купил. Если клиент поймет, в чем ценность, его не надо будет уговаривать, он сам предложит вам деньги. Если приходится долго ходить за клиентом и убалтывать его — значит, видимо, он не понял, зачем ему ваш продукт. Или он ему просто не нужен. Попытку продажи, за которой нет ценности, мы называем словом «впаривание».
Впаривать — плохо!
Впаривание — это когда вы говорите: «Ну, купи у меня!» А зачем «купи», почему клиенту от этого будет хорошо — не объясняете. Чаще всего потому, что ему этот ваш продукт не очень-то и нужен. А значит, вам приходится клиента заставлять — а клиент, которого заставили купить, а ценности не дали, не придет к вам второй раз. И друзьям своим скажет не приходить.
Бизнес, где мало возвращающихся клиентов, рано или поздно сдохнет — потому что у него стоимость привлечения клиента выше, чем у соседа, к которому приходят второй раз и приводят друзей.
Если вы даете мало ценности, вам нечем отличаться от конкурентов. А значит, придется конкурировать ценой. Когда ваше единственное отличие от конкурентов в том, что ваш продукт дешевле, — вы просто жертвуете маржинальностью и зарабатываете чуть меньше, чем они. А значит, у вас меньше денег на маркетинг и развитие продукта. А значит, вы медленнее растете.
Если вы впариваете клиенту то, что ему не очень нужно, — вы проигрываете рынок конкурентам и остаетесь маленьким бизнесом. А быть маленьким бизнесом — это, как правило, довольно грустно.
Ценность, которую можно посчитать
В 2018 году стартап из Краснодара «Магротек» писал о себе так:
«Онлайн-сервис „Магротек“ вырос из научно-технического проекта на базе Кубанского государственного аграрного университета. В течение нескольких лет мы проводили исследования и испытания, чтобы разработать уникальную методику расчета на основе научных данных, подтвержденных полевыми исследованиями. Благодаря нашему опыту и научным разработкам вы можете произвести расчет доз удобрений на планируемую урожайность. Мы стараемся быть гибкими и в своих разработках учитываем пожелания клиентов, решаем возникающие вопросы в комплексе и оперативно. Наши специалисты помогут найти для вас оптимальный способ увеличения урожайности основных сельскохозяйственных культур и в короткие сроки предоставят вам рекомендации и их научное и экономическое обоснование».
И так далее — там еще про динамичное развитие, мировые тренды и инновации.
Как вы думаете, почему у них ничего не покупали?
Если внимательно вглядеться в этот текст, можно найти в нем несколько слов о том, чем занимается компания: расчет доз удобрений, увеличение урожайности основных сельскохозяйственных культур. Где-то на сайте даже было написано «помогаем оптимизировать затраты на удобрения».
На самом деле они считают, сколько каких удобрений нужно внести в почву, чтобы повысить урожай. И повышают урожай! Но на сайте они писали не об этом, а об уникальной методике, научных данных и инновациях.
А вот как Вячеслав, руководитель «Магротека», стал объяснять фермерам свой продукт после того, как поработал с ценностью: «До использования технологии „Магротек“ фермер получал 78 центнеров урожая пшеницы с гектара, с технологией „Магротек“ он получает 81 центнер с гектара. Теперь можно посчитать выгоду фермера — дополнительные три центнера с гектара принесли ему 2700 рублей, а на удобрения он потратил дополнительно 1038 рублей, то есть получается дополнительных 1662 рубля прибыли с каждого гектара. А у него этих гектаров много, и в результате выходит какая-никакая копеечка».
После этого внезапно выяснилось, что цена, которую Вячеслав просил у фермеров за свой продукт, в десятки раз меньше, чем ценность, которую фермер получает от использования этого продукта. Вячеслав попробовал поднять цену — и у него получилось. Оказалось, что если фермеру показать, сколько он заработает с помощью технологии, он будет готов заплатить гораздо больше, чем если ему рассказывать про инновации и уникальные методики. В какой-то момент цена на продукт «Магротека» стала раз в 30 выше, чем была до начала работы с ценностью, — и его все равно покупали.
А можно и наоборот — сначала поднять цену, чтобы разобраться с ценностью. Это работает очень просто. Если, например, вы продаете дешево, у вас покупают, но вы не очень понимаете почему — поднимите цену. Это страшно — вдруг все клиенты разбегутся? Но, скорее всего, этого не произойдет и у вас продолжат покупать. Поднимайте цену до тех пор, пока не появятся те, кто скажет: «Вы с ума сошли? Чего так дорого?» И тогда вы можете начать выяснять у них, каким должен стать ваш продукт, чтобы стоить дороже, чего в нем не хватает, какую ценность они хотят благодаря ему получить. Спросите просто: «А что смущает?» И клиент расскажет.
Формула ценностного предложения
Для того чтобы объяснить другим и понять для себя ценность вашего продукта, существует формула ценностного предложения. Заполнив ее, вы поймете, что предлагаете клиенту на самом деле.
Формула начинается с портрета клиента — как понять, наш это клиент или нет. В какой ситуации этот человек или компания находится, что у него такого в жизни и в бизнесе происходит, что вы можете стать ему полезны. Какую проблему этого клиента вы решаете. С помощью какой технологии — как вы это делаете, в чем состоит решение, которое вы ему предлагаете. И, наконец, какую ценность, выгоду, какой полезный результат клиент получает на выходе.
Формула ценностного предложения описывает клиентский сегмент. Скорее всего, у вас есть несколько сегментов, которым полезен ваш продукт, и для каждого из них у вас будет свое ценностное предложение. Для начала можно описать общее, верхнеуровневое ценностное предложение для всех ваших клиентских сегментов — в нем будут довольно абстрактные формулировки и мало деталей. Если же затем углубиться в детали, у вас появятся отдельные, более точные ценностные предложения для разных сегментов.
Например, «Магротек» помогает сельскохозяйственным предприятиям, которые готовятся к посевной, избежать лишних затрат на удобрения и получить рост урожайности с помощью расчета оптимальных доз удобрений. Но проблема, которую решает «Магротек», может существенно отличаться у фермера, не имеющего своего агронома, и большого сельскохозяйственного холдинга. Фермер просто не знает, какие удобрения использовать, постоянно ошибается, и у него из-за этого низкая урожайность и убыточное хозяйство. А в холдинге есть главный агроном, но он не успевает следить за всеми полями, за которые отвечает он сам и куча его подчиненных. Ценностные предложения для этих двух клиентских сегментов «Магротека» будут похожими, но существенно отличающимися в деталях.
Как вы думаете, какие из элементов ценностного предложения описать легче всего? Большинство предпринимателей хорошо рассказывают про решение, технологию, про то, что и как делает их бизнес. А про клиента, его ситуацию, проблему и выгоду рассказать сложнее.
Все мы любим свой продукт, глубоко разбираемся в нем. А в том, что происходит у клиента, разбираемся чуть хуже — потому что это происходит у клиента, а не у нас. Но если вы, общаясь с клиентом, говорите только про свой продукт, то клиенту приходится прилагать дополнительное усилие, чтобы понять, как этот продукт поможет в его ситуации. И, скорее всего, он ничего не поймет, что-то сам додумает и в лучшем случае уйдет. В худшем — купит, но не то, что вы продаете, а что-то, что себе нафантазировал. Получит не то, что ожидал, останется недоволен и всем расскажет, какой плохой у вас продукт.
Для того чтобы сформулировать ценность на понятном клиенту языке, мы используем формулу ценностного предложения.
Портрет клиента
Здесь часто пишут про пол, возраст, семейное положение и доход. Или отрасль, тип бизнеса и его размер, если это B2B. Но из такого описания совершенно невозможно понять, кто он на самом деле, этот клиент, и как ему живется.
Портрет клиента — это не демографические характеристики, не параметры для таргетинга в рекламных сетях, а описание реального живого человека (или компании), у которого в жизни (или в бизнесе) что-то происходит.
Как должна быть устроена жизнь клиента, чтобы ваш продукт был ему полезен? Скорее всего, если вы назовете своими клиентами все малые бизнесы какого-нибудь города, то среди них окажется множество нецелевых — таких, у которых жизнь устроена не так, как вы ожидаете.
Гораздо лучше работать не с любым малым бизнесом, а, например, с торговой компанией с оборотом до 10 миллионов рублей в месяц и аутсорсинговым бухгалтером. Тогда возникает ситуация, в которой вы этому бизнесу можете быть полезны. А если у него нет аутсорсингового бухгалтера, то ситуация меняется, и ваш продукт к этому клиенту в ней неприменим.
Еще один неудачный пример портрета клиента — «гостиницы». Вряд ли какой-то стартап сможет предложить одну и ту же ценность всем гостиницам мира. Даже у Booking.com для разных сегментов гостиниц будут разные ценностные предложения, а какие-то гостиницы и для него могут быть нецелевыми. Но, например, «сетевой отель с российским менеджментом и действующей программой лояльности» может быть хорошим примером целевого сегмента для какого-нибудь продукта.
Очень сложно всем женщинам в возрасте от 22 до 32 лет, живущим в городах-миллионниках и имеющим доход на семью от 100 тысяч рублей в месяц, продать один и тот же товар или услугу. Совсем другое дело — женщины от 22 до 32 лет, недавно родившие первого ребенка и живущие отдельно от родителей. Здесь начинается какая-то история, в которой мы можем помочь такой женщине.
Ситуация
И для того чтобы ваш продукт оказался клиенту нужен, этот клиент должен попасть в какую-то специфическую ситуацию. Например, в стране вводится новый налог, а имеющееся бухгалтерское программное обеспечение не поддерживает учет этого налога. Реальная ситуация, в которой оказалось огромное количество компаний в эмирате Дубай в ОАЭ, когда в 2018 году там собрались вводить НДС. Представьте себе: живете вы в стране, в которой нет налогов. Не какого-то конкретного налога, а вообще никаких налогов нет. Ну не нужны они там, и без налогов у всех в стране все хорошо. А потом вдруг как снег на голову (прямо посреди пустыни) — НДС 5%. И всем надо учиться этот НДС считать и платить. В других странах любая бухгалтерская программа это умеет. Но когда в стране нет налогов, и бухгалтерские программы-то есть далеко не у всех, а даже если и есть — налоги считать они не могут.
Можно ли сказать, что это проблема для бизнеса? Нет, это еще не она. Проблема возникнет чуть позже, когда предприниматель обнаружит, что он вот-вот пропустит срок сдачи налоговой декларации. И за это ему будет грозить штраф, а посчитать НДС он не может, потому что исходных данных для этого у него нет. Вот тогда случится проблема. А пока это ситуация, в которой проблема может возникнуть. А может и не возникнуть, если налоговая служба решит первое время не штрафовать предпринимателей, поскольку им сложно адаптироваться к новой реальности. Думаете, так не бывает? Visit Dubai!
Или другая ситуация: в связи со снижением туристического потока из-за границы заполняемость отеля падает. Это тоже еще не проблема — но до нее совсем недалеко, потому что скоро возникнет кассовый разрыв.
Еще один пример ситуации: ребенок перешел из одной школы в другую и проходит адаптацию к новому коллективу. У кого-то эта ситуация пройдет легко, а у кого-то может возникнуть проблема. Кого-то начнут обижать другие дети, кто-то захочет «себя показать» перед ними и будет делать глупости, кто-то станет плохо учиться. В сходной ситуации могут возникать разные проблемы, для каких-то из них подойдет один продукт, для каких-то — другой.
Проблема
Как вы думаете, что из этого похоже на проблему?
1. «Мы решаем проблему доставки еды».
2. «Решаем проблему отсутствия единого сервиса, где можно читать новости, заказывать еду и знакомиться».
3. «Мы решаем проблему больших затрат времени секретарей на закупку канцтоваров».
Давайте разберемся по порядку.
«Мы решаем проблему доставки еды».
Доставка еды — это не проблема, а то, что бизнес делает. Это решение. Это довольно частая ошибка — взять описание своего решения и добавить к нему «мы решаем проблему». «Проблема подбора ювелирных изделий», «проблема изготовления обуви на заказ» и «проблема доставки еды».
Продукт должен решать существующую проблему. То есть уже имеющуюся у клиента до того, как вы пришли к нему с этим продуктом ее решать. Проблема возникает в жизни клиента до того, как он познакомился с вами, начал пользоваться вашим продуктом или даже узнал о его существовании. Если в описании проблемы есть что-то, что происходит уже после появления продукта, — это не проблема.
«Отсутствие единого сервиса, где можно читать новости, заказывать еду и знакомиться».
Это еще один пример несуществующей проблемы. Сидел предприниматель (или программист), думал-думал и придумал: было бы круто, если бы был такой сервис, где можно читать новости, заказывать еду и знакомиться. Посмотрел вокруг и обнаружил, что такого сервиса нет. «Проблема!» — решил он.
Нет, это тоже не проблема. Точнее, для него-то это, может, и проблема: мир оказался не таким, каким он его себе представлял, — но для всех остальных в этом проблемы пока никакой не видно. Если чего-то не существует, то из этого не следует, что это кому-нибудь нужно. Скорее всего — как раз наоборот.
«Большие затраты времени секретарей на закупку канцтоваров».
Ну, здесь-то точно кроется проблема: если секретари тратят много времени на закупку канцтоваров, это определенно плохо.
И снова нет. Секретарям за это деньги платят. Если эти затраты времени устранить, секретарям будет нечем заняться, они будут просто сидеть и пить чай. А зарплату им все равно придется платить. Не увольнять же их.
То есть у секретарей-то, может, проблема и есть, но платить за продукт будут не они, а их начальник, а у него тут проблемы никакой нет. Вот если из-за длительной закупки канцтоваров секретари не успевают делать что-то полезное, тогда у их начальника может быть проблема. Но это будет не проблема с закупкой канцтоваров, а какая-то совсем другая проблема, которую еще нужно найти и сформулировать.
Есть ли проблема на самом деле?
Для того чтобы проверить, является ли та проблема, которую вы нашли, на самом деле проблемой, нужно ответить на несколько вопросов:
1. Какой ущерб несет клиент? Вообще несёт ли он какой-либо ущерб, и присутствует ли описание этого ущерба в формулировке того, что мы называем проблемой?
Если ущерба нет, значит, речь не о проблеме, а о чем-то другом. Например о деятельности, как в примере с доставкой еды.
2. Что будет, если эту проблему не починить?
Довольно часто применить этот вопрос к формулировке проблемы вообще не получается:
— Какую проблему вы решаете?
— Мы делаем робота, который кричит «А-А-а-а-а-а-а!!!»
— Что будет, если это не починить?
— Что починить?
Если вопрос задать получается, значит, опять ответом на него оказывается «да ничего не будет», значит опять вы не нашли проблему, опять у клиента все хорошо. Вы не нужны.
3. Сколько ещё вы можете это терпеть?
Ответ на этот вопрос может стать для вас сюрпризом. Например: «Да сколько угодно, сто лет так жили, еще сто проживем». Значит, клиент не осознает это как проблему, нет у него никакой проблемы, до свидания.
Особенно интересно, если на вопрос, когда нужно решить проблему, вам отвечают «еще вчера». Вчера уже закончилось, как долго теперь клиент может терпеть сложившуюся ситуацию? Да сколько угодно, теперь-то уже наплевать. Опять нет проблемы. Была, но кончилась.
4. Чья это проблема?
У кого проблема — у секретарей или у их начальника? Является ли она проблемой того человека, у которого деньги?
5. Что пробовали сделать, чтобы это изменить?
Когда человеку реально плохо, он пытается с этим хоть что-то сделать. Если проблему до сих пор не пробовали решить, то либо никакой проблемы нет, либо она не настолько значима, чтобы ею заниматься.
Иногда вместо слова «проблема» используют выражение «боль клиента», это примерно одно и то же. Вот, например, есть такой город на Чукотке, Анадырь. И там, как и в большинстве городов, есть такси. Как вы думаете, какую боль клиента решает в Анадыре такси?
Эту байку мне рассказал Арсен Томский, создатель InDriver, одного из крупнейших в мире сервисов вызова такси. Арсен знает про такси примерно все — в том числе какую боль клиента решает такси в Анадыре.
Люди, которым Арсен задает этот вопрос, начинают гадать, перебирать варианты. Холодно. Машина не заводится на морозе. Автобуса долго ждать. Все это, конечно, так. Но с человеком в Анадыре может случиться и более неприятная ситуация. Бывает, что в город заходит медведь. И вот не завелась у вас машина, сидите вы на остановке, ждете автобуса, мерзнете — и тут к вам приходит медведь и начинает вас есть.
Когда вас едят — это больно. Если вашего клиента едят — это проблема, решением которой стоит заниматься.
Оцифровка проблемы
В хорошо сформулированной проблеме есть цепочка причинно-следственных связей, которая заканчиваются неким числом — оцифрованным ущербом.
Например, из-за отсутствия учета сроков годности не весь товар удается вовремя продать, в результате его приходится возвращать поставщику, поставщик выставляет штраф — и вот уже возник ущерб. И, допустим, вы знаете, что из миллиона рублей ежемесячных штрафов не менее 40% можно было бы избежать, если бы менеджеры знали о приближающемся сроке годности и отгружали товар в приоритетном порядке.
Здесь видно, как формируется ущерб. И видно, что из этого миллиона рублей можно сэкономить 400 тысяч, если ввести учет сроков годности.
Как только у проблемы появляется количественное выражение, вам сразу становится легче разговаривать с клиентом.
Решение
Решение состоит из двух очень разных элементов: самого продукта и того, как устроено использование вашего продукта в жизни клиента.
Вспомним пример про компанию «Магротек», которая занимается расчетом необходимого количества удобрений. Результат их работы — это таблица, в которой расписано, сколько и каких удобрений нужно вносить в почву. Для фермера же ценность, конечно, не в какой-то там бумажке с числами, а в повышенной урожайности. Он соберет больше пшеницы с каждого гектара и получит свою выгоду.
Но если фермер неправильно внесет даже верно рассчитанное количество удобрения, он не получит те самые три дополнительные центнера с гектара. И окажется, что деньги за бумагу с числами он заплатил зря. Что и произошло с одним из первых клиентов «Магротека», который забыл вовремя купить нужные удобрения, внес не то, не тогда и не туда. И не получил тот урожай, на который рассчитывал.
Для того чтобы клиент получил пользу, за которую он заплатил, нужна не только сама технология, но и хорошо отработанный процесс использования этой технологии в жизни или в бизнесе клиента. Чтобы, например, мы подумали о том, как клиенту помочь не ошибиться в процессе внесения этих удобрений в землю.
Получается ли у клиента использовать тот продукт, тот механизм, ту технологию, которую вы ему даете? Если не получается — над этим стоит поработать. Улучшить процесс, возможно, даже добавить дополнительные платные продукты, помогающие внедрить вашу технологию. И тогда клиенты будут получать больше ценности, а значит — платить вам больше денег, рассказывать друг другу об этом и возвращаться. И у вас будет быстрорастущий бизнес.
Обнаружив, что клиенты сами не справляются с внесением удобрений по схеме, которую выдал умный алгоритм, в «Магротеке» добавили новую платную услугу: регулярный выезд агронома, который контролирует соблюдение схемы. Всем стало лучше.
Выгода, а не налог
Теперь поговорим про выгоду, то есть ценность, которую клиент получает от вашего продукта.
— Какую выгоду получит клиент?
— Ну, у него будет наша программа, и он сможет ей воспользоваться…
Чаще всего, когда предпринимателя спрашиваешь про выгоду от его продукта, он вместо этого говорит про сам продукт, описывает технологию, решение, процесс его использования. Потому что так проще ему самому. Но клиенту неинтересно про решение, ему интересно, что он с этого будет иметь.
Обратите внимание на то, как вы описываете свой продукт: какие слова, фразы указывают на выгоду, которую получат клиенты, а какие — говорят про издержки, усилия, налоги, которые клиенту придется понести, чтобы до этой выгоды добраться.
Вот, например, лендинг одной компании, занимающейся кибербезопасностью. Давайте посмотрим, есть ли там что-нибудь про выгоду.
«Сканер уязвимостей для сайтов и сетей. Осуществляет проверку портов, поиск эксплойтов, проверяет наличие уязвимостей». Налог или выгода? Это же нужно порты проверять, эксплойты искать, а если уязвимости найдутся, то что-то с ними еще и делать. Сплошные налоги. «Сканер найдет все формы на сайте и проверит их на кучу непонятных аббревиатур, покажет уязвимости в вордпрессе, найдет поддомены в вашей компании, про которые вы забыли». Я забыл про поддомены, и о них мне тоже придется заботиться. Опять налоги!
«Проверка производится без необходимости передавать доступ к серверам». Ого, там еще с доступом к серверам какие-то заморочки могут быть!
Весь лендинг — сплошные налоги, и только в самом конце всего одна фраза про выгоду: «Защитите свой бизнес». Как вы думаете, нажмет ли пользователь кнопку «попробовать»?
Покажите мне много выгоды, и я захочу купить. Покажите мне много препятствий на пути к этой выгоде, и я захочу убежать. Все просто.
Можно было бы подумать, что причина такого количества налогов в том, что это очень технический продукт. Но откройте для примера страницу какого-нибудь устройства на сайте Apple. Вот цитата из описания одной из версий iPad:
«Современная 64-битная архитектура. Четыре ядра. Более 3,3 миллиона транзисторов. Можно сказать и короче. Cкорость iPad поражает. Поэтому он отлично подходит для работы с видео 4K, игр со сложной графикой и новейших приложений с дополненной реальностью».
Apple умудряются даже про самые технические вещи — ядра, транзисторы и архитектуру — разговаривать с точки зрения ценности для клиента.
Говорите про выгоду, а не про налоги.
Выгода, а не просто устранение проблемы
Если вы разобрались с проблемой, которую решает ваш продукт, то на вопрос о выгоде легче всего ответить, назвав выгодой устранение этой проблемы. Но это еще не выгода. Что клиент получит в результате устранения проблемы?
Вот, например, предприниматель, который продает мотивационную доску для детей. Какая-то доска, что-то делает, как-то устроена. Как работает решение, предприниматель всегда знает. Интереснее — про проблему и выгоду клиента. Когда мы об этом спросили, предприниматель написал следующее:
Проблема:
Усталость и дискомфорт у родителей от того, что они не могут заставить ребенка слушаться.
Выгода:
Больше нет необходимости тратить силы, энергию, и убирается источник дискомфорта, поскольку ребенок становится послушным.
Вместо выгоды здесь описано просто устранение проблемы. Но это еще не она. Послушный ребенок — это, конечно, хорошо. Но, если покопаться, там можно найти гораздо больше. Вот что мы прочитали на сайте в отзыве от реального клиента.
«Я папа пятилетнего непоседы Глеба. Когда он родился, я был очень озабочен вопросом приучения ребенка к порядку и дисциплине, при этом главным для меня было счастье моего любимого сына, поэтому меньше всего я хотел, чтобы это происходило через принуждение и скандалы».
Кажется, похоже на проблему: принуждение, скандалы, как заставить ребенка слушаться. Читаем дальше:
«Я попробовал метод с мотивационной доской. Это невероятно, но с ее помощью можно помочь ребенку сформировать необходимые ему в жизни навыки в игровой форме. Теперь у нас прекрасные и очень близкие отношения с сыном, а все обещанные психологами кризисы обошли нас стороной».
«Сформировать необходимые ему в жизни навыки. Прекрасные и очень близкие отношения с сыном. Кризисы обошли нас стороной». Вот она, выгода: позитивные последствия того, что мы решили проблему.
Уровень осознания проблемы в голове у клиента
Когда в Дубае вводили НДС, в течение первой половины года основные проблемы, про которые говорили предприниматели, касались подготовки налоговых деклараций. «Не знаем, как правильно посчитать налог». «Нет учетной системы, которая могла бы его посчитать». «Боимся штрафов за отсутствие декларации».
К середине года разговоры заметно изменились. Большинство предпринимателей уже поняли, что такое НДС, обнаружили, что штрафов пока нет, и спокойно внедрили какие-то программы для расчета налога. И тут выяснилось, что в разных бухгалтерских программах некоторые сложные ситуации обрабатываются по-разному. Какие-то специфические импортно-экспортные операции требуют применения специальной методики, и эта методика не во всех программах есть. И проблемы, про которые разработчикам бухгалтерских программ нужно было говорить с клиентами во второй половине года, оказались уже новыми: какие типы операций у вас есть, как они обрабатываются в вашей бухгалтерской программе, правильно ли формируется ваша налоговая декларация.
На разных этапах зрелости рынка клиенты по-разному воспринимают и оценивают значимость проблемы, которую вы для них решаете.
Сначала клиенты вообще не понимают, что у них эта проблема есть. Вижу цель, не вижу препятствий, все у меня нормально, иди, мальчик.
Потом начинают осознавать, что проблема существует, но не знают, что может быть по-другому, что эту проблему можно решить. «А что, можно было?» — это про них.
Потом появляются клиенты, которые знают о проблеме, понимают, что ее можно решить, и ищут способ ее решения. Они выбирают между альтернативными подходами к решению своей задачи, и вам нужно объяснить им ваш метод.
На самом высоком уровне зрелости клиенты знают, как решать проблему, и ищут поставщика, который сделает это лучше всех. У клиента уже выделен бюджет, написано ТЗ или сформулированы требования: хочу машину с багажником не менее 500 л., с адаптивным круиз-контролем, удержанием в полосе, цифровой приборной панелью и отдельной зоной климат-контроля для задних сидений. У вас все это есть? Нет? До свидания.
И на разных уровнях осознания проблемы клиентом вам нужен разный подход к коммуникации с ним.
На первых двух уровнях мы клиента учим, зачем вообще ему нужна та категория продуктов, к которой относится ваш продукт. Рассказываем, какую проблему решают такие продукты и какую выгоду получит клиент. И только после этого клиент начнет выбирать между различными вариантами решения и разными поставщиками.
На более зрелых уровнях клиент уже знает все про категорию и выбирает между конкретными продуктами в ней. Здесь задача коммуникации с клиентом — показать, чем мы отличаемся от конкурентов. Структура проблемы меняется: если на нижних уровнях мы искали проблему, которая есть у клиента до входа в категорию продуктов, то здесь нужно найти проблемы, которые возникнут у клиента, если он попробует воспользоваться продуктами конкурентов. И ценностное предложение для этого уровня будет более специфическим: если ты пользуешься продуктом этого конкурента, то у тебя возникнет вот такая проблема, а мы решаем ее при помощи вот такого свойства нашего продукта — и ты получишь вот такую выгоду.
На ранних стадиях зрелости рынка конкуренция еще низкая, но в этот момент уже есть небольшое количество клиентов с высоким уровнем осознания проблемы. С ними работать выгоднее всего, потому что они легко понимают, зачем им ваш продукт. Их еще называют early adopters. Остальных нужно учить, это дорого и сложно — поэтому фокусироваться на этом этапе стоит как раз на тех, у кого уровень осознания проблемы выше всего. Затем, по мере роста зрелости рынка, все больше клиентов знают про проблему и активно ищут решение, но в этих зрелых сегментах растет и конкуренция — и приходится расширять и усложнять маркетинг, учить новых клиентов, которые еще не знают о продукте и не понимают ни проблему, ни метод ее решения. На следующем этапе продукт становится стандартным, о нем уже знают все, и фокус маркетинга полностью переключается на преимущества относительно конкурентов, эмоциональные триггеры и манипуляции, гонку бюджетов и развитие бренда. А дальше оказывается, что от конкурентов отстраиваться уже нечем, продукт превратился в коммодити — и приходится искать новую ценность, новый продукт для какого-то узкого клиентского сегмента, осознавшего новую проблему. И жизненный цикл продукта запускается заново в этом новом сегменте.
Спросить у клиента
И все это — портрет клиента, ситуацию, в которой он находится, проблему, с которой сталкивается, решение и выгоду — откуда-то нужно взять. Либо из своей головы, либо поговорить с клиентом.
Можно ли сформулировать у себя в голове портрет клиента? Нет, конечно. Придется пойти и поговорить с клиентом, чтобы от него услышать, какой он на самом деле. То же самое относится и к ситуации, в которой находится клиент. Кто, кроме клиента, знает, в какой ситуации он находится? Придется об этом спросить. И проблему, с которой клиент столкнулся, знает только он сам. Придется выяснить, что за проблема в его жизни случилась, и дальше начать ее решать.
Кажется, что единственное, что мы точно знаем, — это решение, но и тут есть подводные камни. Конечно, технология — это наша часть, мы знаем, как в ней все должно быть устроено. Но о применении этой технологии в жизни клиента нужно спрашивать у него самого. Мы не знаем, какие у него ошибки возникнут, с какими сложностями ему придется столкнуться и как он вообще применит нашу технологию. Все это можно узнать только в разговоре с клиентом. Как и результат, который он ожидает получить, то есть выгоду.
Для того чтобы все это узнать и при этом не быть обманутым желанием собеседника говорить приятные слова, а не правду, есть инструмент — проблемное интервью. Это способ узнать у клиента, какие слова использовать в своей рекламе, лендинге, коммерческих предложениях и переговорах.
Для того чтобы сформировать ценностное предложение, сперва нужно сформулировать гипотезу проблемы. Важно помнить, что это — гипотеза. Вы еще не знаете, так это или нет. Эту гипотезу нужно проверить при помощи проблемных интервью с клиентами.
Если гипотез несколько, то можно их отранжировать, чтобы выбрать те, в которых потенциально больше денег. Такие гипотезы легче проверять, мы быстрее добежим до результата и больше в них верим. Выбираем самые вкусные из них и проверяем в интервью с клиентами.
Как сформировать ценностное предложение
Чтобы найти и подтвердить ценностное предложение своего продукта, сформулируйте гипотезы ценности и проверяйте их в интервью с клиентами:
1. Формулируете гипотезы ценности в формате «сегмент — ситуация — проблема — решение — выгода».
2. Выбираете из них наиболее вкусные: те, в которых больше всего денег, их легче проверить и реализовать, вы в них больше верите.
3. Проводите проблемные интервью с клиентами, у которых похожий портрет и ситуация. Проверяете, есть ли у них проблема, которую вы ожидаете.
4. Если ничего похожего не нашли — переходите к следующей гипотезе.
5. Если нашли кого-то похожего на искомый портрет и у него есть проблема, которую вы можете решить, корректируете гипотезу на основе этого клиента. Исходная гипотеза вряд ли подтвердится в точности, в своих интервью вы найдете отличия от своих первоначальных предположений, и эти отличия уточнят как сегмент, так и проблему, которую вы ищете.
6. Теперь нужно найти еще людей, похожих на того, кого вы нашли на предыдущем шаге. Проводите интервью с ними и проверяете, есть ли у них такая же проблема.
a. Если в каких-то интервью проблема не подтверждается, уточняете критерии своего целевого сегмента — сегмент будет еще уже, портрет клиента еще точнее.
b. Если проблема подтверждается в большом количестве разговоров, вы нашли свой целевой сегмент.
7. Правда ли у клиентов, которых вы нашли, достаточно острая проблема, чтобы ей заниматься? Многие предприниматели хватаются за первый сегмент, в котором забрезжила надежда на проблему и выгоду, и долго потом мучают его, преодолевая сопротивление клиентов. А рядом есть другой сегмент, в котором ценности гораздо больше, проблема острее и клиенты ждут, кому бы отдать денег.
8. Проверяете, применимо ли ваше решение в найденном сегменте и устраивает ли клиентов тот результат, та выгода, которую вы обещаете.
9. После того как решение было использовано клиентом, важно убедиться, что оно действительно решило проблему и принесло ценность.
Если проделать всю эту последовательность действий, то можно найти
• людей определенного портрета,
• которые оказались в определенной ситуации
• и столкнулись с некоторой проблемой,
• которую мы решаем определённой технологией
• и которая приносит вполне понятную ценность клиенту.
Таким образом можно получить ценностное предложение, которое используется в самых разных участках вашего бизнеса:
• Вы отдаете ценностное предложение маркетологам, чтобы они сформулировали рекламные материалы, которые доберутся именно до тех клиентов, которые вам нужны, и покажут им, в чем польза от вашего продукта.
• Вы отразите это ценностное предложение на лендингах, в рассылках и других инструментах привлечения клиентов.
• Эти же ценностные предложения будут использовать в скриптах для телефонных звонков или в презентациях, которые вы показываете клиенту.
• Эти же ценностные предложения вы используете, когда проверяете, правда ли клиент получил ту ценность, которую вы ему обещали. Вы можете убедиться, что клиент действительно получает то, за что он платит деньги, или обнаружить, что он этого не получает, и исправить так, чтобы клиенту стало хорошо.
Бизнес начинается только в тот момент, когда клиенту становится хорошо.
Глава 2.
Проблемное интервью
Существует ровно один способ узнать, нужно ли клиенту то, что вы ему продаете. Поговорить с ним.
Мы используем инструмент под названием «проблемное интервью» или просто «интервью» с клиентом. Мы разговариваем с клиентом и выясняем, что и как у него устроено.
В первую очередь мы можем выяснить проблемы клиента. А еще выгоды, которые можем клиенту показать, чтобы он легче купил наш продукт. А еще в ходе этих интервью мы понимаем, с кем из клиентов мы хотим работать, с кем не хотим, кто для нас целевые, а на кого лучше не тратить время, ресурсы и деньги.
Лучше сразу сфокусироваться только на тех, кто для нас целевой. Самое главное — сформировать контролируемый процесс продаж, в котором вы в каждый момент времени понимаете, что нужно сделать, чтобы клиент продвинулся к сделке. Что нужно клиенту сказать и как объяснить, что вы ему предлагаете. Как сделать так, чтобы он понял, какую проблему вы ему поможете решать, какую выгоду вы ему предложите, как это все будет происходить. Как ему дойти до этой выгоды и получить ту ценность, ради который вы с ним общаетесь.
Чаще всего, когда мы начинаем разговаривать с какой-нибудь компанией, с каким-нибудь стартапом или действующим бизнесом, фаундеры говорят: «Фигня этот ваш кастдев. Делали мы это всё уже, хватит разговаривать, продавать надо». У них при этом не очень-то продается, но почему — непонятно: видимо, что-то в механиках продаж надо чинить или сильнее бить продажников, чтобы работали лучше.
Или нет.
Как понять, подтвердилась ли уже ваша гипотеза ценности, если вы уже сделали какое-то количество интервью? Хорошо вы сделали их или не очень хорошо?
Для того чтобы это понять, ответьте себе на несколько вопросов:
• Выделены ли у вас сегменты? Вы работаете с потоком одинаковых клиентов или понимаете, что бывают такие, бывают эдакие, с этими работаем, с этими не хотим, понимаете, чем они друг от друга отличаются и кому что говорить?
• Насколько эти сегменты специфичны, насколько узкие сегменты вам удалось выявить? Вы работаете с гостиницами вообще или вам нужны сетевые отели с российским менеджментом и действующей программой лояльности? Есть ли у вас логика описания целевого клиента?
• Умеете ли вы выделить проблему, оцифровать ущерб от этой проблемы, рассказать, как в этом сегменте применяются ваши технологии, продукт, метод или что-то еще?
• Какую выгоду клиент получит и как оцифровать результат, к которому он придет?
Если вы умеете это все сделать — это хорошо. Это значит, что ваши проблемные интервью и вообще клиентские интервью были хорошими.
Давайте проверим это на конкретных интервью, которые вы проводили. Возьмите несколько интервью, в которых вы вроде бы подтвердили свою гипотезу, и попробуйте по каждому из них ответить на этот, довольно большой, список вопросов.
1. Какую проблему клиента вы решаете? Берем конкретного клиента и выписываем какую-то его проблему. Если вы можете это сформулировать — хорошо. Если не можете сформулировать проблему этого конкретного клиента — поговорите с ним еще раз.
2. Почему эта проблема, правда ли эта проблема, какой там ущерб, как вы поняли, что для него это проблема, есть ли там ущерб, который нанесен, и можете ли вы этот ущерб оцифровать? Что будет, если не починить эту проблему? Если вы знаете ответы на эти вопросы, эта проблема у клиента есть. Если нет, значит, там что-то не так.
3. Есть ли у этой проблемы дедлайн? Сколько еще клиент может это терпеть? Если дедлайн был еще вчера — это значит, что дедлайна нет, они уже как-то с этим живут, адаптировались, нет проблемы. Почему именно сейчас нужно решать эту проблему?
4. Чья это проблема? Смогли ли вы выделить ЛПР (лицо, принимающее решение)? Правда ли это его проблема? Вы говорите, например, про проблему организации, а у этого конкретного человека, который принимает решения, другая проблема.
5. Есть ли у него ущерб и есть ли у него дедлайн? Есть ли бюджет, что это за бюджет, чей он, у кого он, чей это уровень принятия решения? Принимает ли решения об этом бюджете тот, с кем вы разговариваете, или кто-то другой.
6. Можем ли мы что-то убрать, добавить или поменять в своем решении, чтобы уменьшить или увеличить его стоимость и попасть в бюджет клиента? Что вы понимаете про процесс принятия финансовых решений на стороне клиента, будь то бизнес или семья?
7. Как это решение применяется в клиенте, с чем он его сравнивает, вообще решает ли оно его проблему? Почему это решение именно для этого клиента лучше, чем все остальные?
8. И самый веселый вопрос — про результат. Какой результат мы обещаем, можем ли мы результат оцифровать, этот ли результат нужен клиенту или нужно что-то другое? Соответствует ли результат проблеме и решению или он про что-то другое?
9. Можем ли мы обеспечить достижение этого результата? Можем ли мы сделать то, что обещаем клиенту?
10. Ну и в конце, а правда ли клиент это все — проблему, решение, выгоду и результат — понимает и как вы поняли, что он это понимает?
Если у вас есть ответы на все эти вопросы — круто. Если на эти вопросы ответов нету, то возвращайтесь в интервью. Если ответы есть, а продаж нету, значит, что-то не так, нужно разобраться, как так получилось.
Если ответы на все эти вопросы есть, то клиент сам придет к вам и заставит вас взять у него деньги и дать ему то решение, про которое вы ему рассказали.
Если вы считаете, что вас это все не касается, потому что у вас еще не готов продукт, — вы себя обманываете. Если клиенту и правда нужно то, что вы собрались делать, то он будет готов заплатить вам сейчас — аванс, предоплату, что угодно, чтобы через какое-то время получить тот результат, который вы ему обещаете. Даже если на вашем рынке не принято брать предоплату.
Если дать денег клиент не готов — значит, не очень-то и нужно. А значит, делать продукт не надо, не продадите потом.
Сначала продай, потом делай.
Если не получается — значит, что-то не так в этих интервью. Идите обратно к клиентам.
Сам процесс подготовки и проведения интервью состоит из нескольких шагов.
Самый первый из них — это сформулировать гипотезы, которые мы будем проверять в интервью, и написать скрипт, по которому мы будем работать.
Дальше мы ищем клиента, у которого будем это все спрашивать, проводим само интервью, фиксируем результаты и делаем какие-то выводы: подтверждается-не подтверждается, уточняем гипотезы, уточняем скрипт. Повторяем до тех пор, пока не появятся какие-то первые подтверждения того, что в каком-то сегменте есть эта проблема, клиентам вроде бы что-то нужно.
Когда нашли клиентов с одинаковой проблемой и похожим профилем, мы фокусируемся на этом узком сегменте и системно проверяем, что у всех клиентов в этом сегменте есть эта проблема. Обнаружим, что не у всех, поймем причины, определим дополнительные параметры еще более узкого целевого сегмента.
Когда нашли и подтвердили узкий сегмент, можем идти дальше, выстраивать процесс продаж.
Скрипт проблемного интервью
Самое начало процесса поиска ценности — это скрипт проблемного интервью. Скрипт — это ни в коем случае не текст, который вы зачитываете клиенту.
Это шпаргалка: что вам нужно не забыть, что там есть важного, как проговорить какие-то сложные объяснения, какие вопросы нужно обязательно задать клиенту, чтобы подтвердить те проблемы, которые вы хотите проверить.
Начинается составление скрипта с того, что вы собираете гипотезы проблем, гипотезы сегментов, гипотезы ценностных предложений, которые у вас на данный момент есть. Скрипт делается из них. Расскажу как.
Скрипт состоит из нескольких блоков:
1. Вступление.
2. Профилирование.
3. Актуализация проблемы.
4. Оцифровка проблемы.
5. Оцифровка выгоды.
6. Проверка решения, если на данный момент это актуально.
7. Завершение разговора.
8. Формирование индивидуального ценностного предложения.
Сейчас по порядку пройдем по всем этим элементам. Для удобства вы можете скачать готовый шаблон скрипта проблемного интервью на сайте Школы трекеров: https://shkolatrekerov.ru/book
Вступление
Начинается любой скрипт, как и любой разговор, с того, что вы здороваетесь, представляетесь и объясняете, почему вы звоните. Например: «Здравствуйте, мы с вами виделись на конференции», или «Мне ваш контакт дал кто-то», или «Я ваш телефон нашел где-то». Покажите, что вы не просто звоните всем подряд, а почему-то именно ему и что-то вас связывает с этим человеком.
Объясняете, про что будет разговор. Или, другими словами, ваша задача — во вступлении купить первые десять минут этого разговора. Если человек начнет понимать, в чем для него польза, беседа продлится и час. Но задача вступления — купить первые несколько минут.
Для этого сперва вы объясняете, кто вы такой и какую пользу вы можете потенциально принести этим разговором.
Ни в коем случае не впариваете: «У нас есть вот такое крутое решение, чувак, купи». Заявляете ему тему, которая для него актуальна, и просите уделить время.
Нужен повод, по которому вы ему звоните; или встречаетесь лично; или выхватываете из толпы на конференции; или подсаживаетесь к маме, сидящей с ребенком в очереди в поликлинике, и начинаете разговаривать про ее детей.
Например: «Мы сделали вот такой сервис, он уже работает в больших компаниях, сейчас пришли в ваш сегмент поменьше, хотим узнать, может вам тоже будет полезно».
Или: «Я звонил в ваш отдел продаж, не дозвонился, мне не перезванивают, хочу купить, но не могу. Если вдруг для вас актуальна сейчас починка работы отдела продаж, могу рассказать подробности».
Или можно просто показать человеку, с которым вы хотите поговорить, что вам важно его мнение, что он для вас эксперт и вам важно с ним посоветоваться. «Мы делаем исследования, обращаемся к вам как к эксперту», или самое типовое: «Мы занимаемся вот этим, наши клиенты сейчас часто спрашивают нас про такой-то федеральный закон, вам актуально? Если актуально, я бы вам несколько вопросов задал».
После каждого разговора вы проверяете свое вступление и уточняете его. Через какое-то количество итераций у вас будет нормально работающая механика.
Профилирование
После того как вы научились пробиваться к человеку, вы делаете профилирование, чтобы понять, к какому сегменту его отнести. Для этого задаете ему несколько вопросов, которые позволяют вам понять, есть с ним о чем вообще разговаривать или нет.
Вся эта работа не про то, чтобы спросить, есть ли такая проблема, а про то, чтобы изучить, как устроена какая-то часть его жизни.
Здесь наша задача — прицелиться, понять, какую его деятельность мы будем изучать, про что будем расспрашивать. Например, вы продаете заявки, которые клиент обрабатывает по телефону. Можно сразу спросить, есть ли у него колл-центр. Если он есть, мы будем разговаривать о том, как устроена обработка заявок. Если нет, то либо вообще не будем с ним разговаривать, либо спросим про что-то другое.
Или простое: «У вас есть дети? Часто ли они болеют?» Тема, которая любого родителя цепляет, и он начинает охотно рассказывать вам, как болеют его дети.
Можете и напрямую спросить, почему что-то не получается. Например, у фермера плохая урожайность сейчас из-за чего? Может, удобрений ему не хватает или рельеф местности не такой. Если вы продаете удобрения, то найдете, о чем его дальше спросить.
На выходе из профилирования вы понимаете, какую конкретно тему будете обсуждать.
Актуализация проблемы
После того как определили, что это «ваш» клиент, вы начинаете копать глубже в его деятельность. Расспрашиваете, как эта деятельность устроена, что у человека там происходит и как он это делает.
Потом мы задаем к этому всему вопрос: чтобы что? Зачем он делает это все. И узнаем цель, к которой он хочет прийти. Если мы к этому зададим еще один вопрос «чтобы что?», мы можем узнать про ценности, результаты, выгоды, которые он хочет получить от этой деятельности за счет достижения этих целей.
Если мы в этот момент спросим: «Ну и что, чувак, получается у тебя достигать эти цели?», мы обнаружим или не обнаружим проблему. Проблема — это когда у него не получается то, чего он хочет, не удается достичь цели.
А дальше мы спросим: «Что ты пробовал, чтобы эту проблему решить», — и обнаружим, что либо он ничего не пробовал, и тогда это не проблема, и он нам где-то по дороге наврал, либо мы узнаем какую-то историю. Что у него там происходило до того, где его ловить на подлете и как, в каком месте ему рассказывать про наш продукт.
Для того чтобы выявить проблему, нужно сначала изучить деятельность, в которой она может возникать. И, конечно, бессмысленно задавать вопрос: «Ну так что, есть у тебя такая проблема или нет?»
Нужно задавать как можно больше открытых вопросов. На закрытые вопросы можно ответить «да» или «нет», а открытые вопросы требуют рассказать, как именно что-то устроено.
Еще один важный момент — вопрос не должен быть направлен в будущее. Он не должен содержать конструкции типа «а вот если бы было так, то как бы ты поступил?». Потому что в этот момент у человека включаются фантазии о том, как бы он поступил, и он начинает врать.
Люди врут. Для того чтобы человек не врал, нужно расспрашивать его не про будущее, а про то, что в его жизни происходило. Ключевой здесь вопрос: «Расскажи, как это было в последний раз».
И там, где у него что-то не получается, и есть проблема. Проблема — это когда он пытается достичь каких-то целей, но у него не получается. Проблема существует в жизни человека еще до того, как вы к нему пришли. И она никак не связана с вашим продуктом, с тем, что вы будете делать, чтобы ему стало хорошо. Это то его состояние, в котором он находится до знакомства с вами.
Оцифровка проблемы
Изучая проблему, вы начинаете с изучения предыдущего состояния. И второй ключевой параметр возникновения проблем — это наличие ущерба. Спросите, сколько возникает этого ущерба и что будет, если его не починить.
Когда вы нащупали что-то, на что человек болезненно реагирует, и видно, что ему там неуютно, остановитесь, перестаньте следовать скрипту.
Все вопросы в скрипте нужны, чтобы добраться до этой точки. И теперь начинается настоящее копание вглубь. Очень весело бывает наблюдать за людьми, которые зачитывают скрипт, добираются до вопроса, на который клиент реагирует: «Да, у меня здесь болит», и, не обращая на это внимание, переходят к следующему вопросу, про совсем другую тему. Постарайтесь избегать этого.
Если вы дошли до чего-то, где вроде бы есть проблема, начинайте копать в глубину и не стесняйтесь спросить еще. Например, клиент говорит вам: «У нас не соответствуют друг другу документы и данные в отчетности». Ну вроде бы это плохо, что они не соответствуют друг другу. Но попробуйте разобраться, почему это плохо. Люди привыкли сворачивать вроде бы очевидные для себя смыслы в такие формулировки.
Задайте вопрос: «И что? Не соответствуют они друг другу, и что?» И вам объяснят, почему это плохо. Не пытайтесь додумать это за клиента. Потом вы зададите тот же самый вопрос еще и еще и так, может быть, докопаетесь до тех подробностей, которые действительно важны, то есть до цепочек последствий, которые приводят к ущербу.
Как только вы нашли что-то похожее, вы можете вот эти вот вопросы «и чо?» приземлять уже на конкретный кейс. «Расскажите самый болезненный случай, когда это происходило?» — и в этом кейсе разматывайте цепочки: бардак в документах приводит к тому, что клиент не подтверждает смету, а это приводит к тому, что смету нужно раз за разом пересогласовывать, а это приводит к задержкам платежей, а это приводит к кассовому разрыву, а в результате у нас задержка сроков строительства, а в результате — штрафные санкции от подрядчика.
Как только есть, что оцифровать, нужно спросить: «А этих штрафных санкций там сколько?» И оказывается, что этих штрафных санкций много, проблема большая. Или, наоборот, оказывается, что там никаких штрафных санкций нету, потому что проблема решается как-то по-другому.
Не всегда клиент готов говорить с незнакомым человеком про цифры. Не страшно, если вы не услышите конкретных цифр — важнее разобраться, как именно они формируются, собрать формулу, по которой посчитать, и понять, как эти цифры воспринимает сам клиент — много это для него, субъективно, или мало.
Выясните, всегда ли последствия именно такие, как было в том кейсе, о котором вы рассказываете, или там бывает что-то другое. По мере того как вы разбираете другие кейсы, вы получите несколько разных сценариев того, как может быть устроена эта проблема. Какие-то из этих сценариев ваши, вы можете их решить. Какие-то не ваши, и они для вас не целевые.
В предыдущей главе мы обсуждали разные уровни осознания проблемы. Кому-то из клиентов нужно понять, что у него вообще есть проблема и ее нужно решать, а кто-то выбирает между разными методами решения или разными поставщиками. Когда клиент выбирает способ решения или поставщика, вам нужно выяснить, какие проблемы и какой ущерб он понесет, если воспользуется альтернативными способами. То есть найти тот более узкий сегмент, в котором именно ваше решение будет оптимальным.
На этом этапе вы выясняете, какие варианты решения проблемы клиент видит, какие альтернативные способы рассматривает. И какие проблемы более глубокого уровня возникают в каждом из альтернативных вариантов.
Если вы изучили эти проблемы, разобрались, как они устроены, то вы, во-первых, понимаете, почему именно для этого клиента именно ваш продукт оптимален или нет. И у вас появляется возможность сделать табличку, в которой перечислены конкуренты или альтернативные методы и расставлены плюсики и минусики, которые показывают, почему вы, конечно же, гораздо лучше, чем любой из этих конкурентов.
В результате этого исследования вы приходите к пониманию проблем и выгод для клиента и можете их оцифровать. Лучшая оцифровка — когда точно знаете, сколько денег в неделю теряет ваш клиент. Или сколько процентов здоровья, сантиметров удовольствия или граммов самоуважения он теряет.
Проще всего, конечно, про деньги. Если вы с клиентом посчитали, что он теряет в день 300 тысяч рублей, а потом он говорит, что юристы будут согласовывать договор три недели, то вы можете его спросить: ты правда сейчас хочешь отдать юристам шесть миллионов? И юристы тут же согласовывают договор не за три недели, а за три дня. Это реальный кейс одной из компаний, с которой я работал.
Оцифровка выгоды
Дальше вы можете оцифровать результат, к которому нужно прийти. Как клиент хочет, чтобы было, как он измерит результат и что он будет считать успехом. И зафиксировать это. Вы продали что-то клиенту, начали внедрять, он начал пользоваться. Теперь нужно убедиться, что он достигает именно того результата, на который рассчитывал. Именно того, ради чего покупал ваш продукт.
Например, вы запускаете пилот и сразу договариваетесь с клиентом, что будет успехом пилота, при достижении какого результата вы перейдете из пилота в масштабирование. Фиксируете метрики — будь то увеличение среднего чека, сокращение времени найма сотрудника, снижение брака или себестоимости — и показываете в пилоте, сколько денег клиент на этом заработал.
Совершенно не факт, что это будет записано, например, в договоре, хотя это тоже было бы неплохо. Но вы, по крайней мере, знаете, к чему нужно прийти. Можете понять, решает ли ваш продукт ту проблему, которую вы у клиента выкопали, достигает ли того результата, ради которого клиенты придут покупать, или нет. Если нет — надо будет что-то менять.
Если вы подтвердили, что у клиента есть проблема, разобрались, что ему нужно, какую выгоду он хочет получить, до какого результата добежать, то следующим шагом вы можете разобраться с решением.
Проверка решения
У одной сети салонов лазерной эпиляции было мало продаж. Продукт хороший, салоны хорошие, но почему-то не записываются и не приходят. Начали разбираться, что не так, решили послушать телефонные звонки администраторов с клиентами. И слышат: «Вы, сволочи, мне всю жизнь испортили, у меня теперь никогда секса не будет!»
Оказывается, эта лазерная эпиляция действует на пятый день. А если сделать ее в день свидания, то нужного эффекта не будет. Руководители сети, конечно, знали об этом, но не применили это знание в своем процессе продаж.
А использовать это знание просто. Администратор салона стала звонить клиенткам и спрашивать: «Подруга, у тебя когда свидание?» Если сегодня — на эпиляцию ходить не надо. А вот если через пять дней, то записывайся прямо сейчас, иначе будет поздно. Конверсия звонка с 1–2% выросла до 20%. Мелочь, а приятно.
Когда вы разобрались с проблемой и выгодой, ваш разговор перестает быть проблемным интервью, наступает следующий этап — решенческое интервью. Это не очень важно, хоть горшком назови — важнее, что это все еще интервью. В момент, когда вы действительно разобрались с проблемой клиента, можно начать выяснять, подходит решение, которое у вас есть, этому клиенту или нет.
Даже если решения у вас еще нет, вы все равно можете выяснить, применимо ли то, что вы задумали, к ситуации клиента. Да и если вы еще не знаете, как решить проблему клиента, — все равно можно узнать, какие ограничения по применимости различных технологий, методов и инструментов у него есть.
Сперва нужно проверить, совместимо ли ваше существующее или потенциальное решение с ситуацией, бизнес-процессами или деятельностью человека, с которым вы говорите. Во вторую очередь — даст ли оно ожидаемый результат.
В отличие от проблемного интервью, где речь идет про настоящее или прошлое клиента, в процессе этого разговора вы будете обсуждать будущее. Вы спрашиваете: «А если мы тебе дадим вот такой инструмент, у тебя получится его применить? К какому результату ты сможешь прийти с помощью этого инструмента?»
И это будут, конечно, галлюцинации клиента. Но при обсуждении решения это уже не так страшно. С помощью его экспертизы вы сможете выяснить, в каких ситуациях ваше решение работает, а в каких — нет.
Например, аудиторы обещают снизить налоговые риски и исправить ошибки в отчетности. Но когда это слышит руководитель реальной российской компании, он говорит, что ему это никак не поможет. Налоговики к нему приходят с уже спущенным планом по штрафам, и им совершенно не важно, какие в его компании налоговые риски. Они всегда найдут к чему докопаться. Можно, конечно, попробовать судиться с налоговой, но это будет уже совсем другой продукт.
Завершение разговора
В момент, когда с проблемой клиента разобрались, выгоду посчитали, убедились, что решение применимо и даже результат клиента будет устраивать, очень хочется начать продавать. Беда только в том, что вы изначально этого хотите. А значит, так себя настраиваете, что все эти этапы очень быстро проскакиваете. Это не потому, что вы какие-то не такие, это у всех так. Люди очень быстро проскакивают предыдущие этапы. Ну, вроде с проблемой все понятно, с выгодой тоже, решение — да, нормально, все применимо. Ну, все, чувак, давай покупай.
К сожалению, вы начинаете впаривать, вместо того чтобы слушать. В результате клиент, конечно, ничего не купит, а вы не узнаете почему. Поэтому первым делом запретите себе продавать. Если вы идете в этот разговор с позицией: «Чувак, я не буду тебе ничего продавать», у вас гораздо больше шансов ему что-то продать.
Если вы в своем продукте еще не уверены, то удержите себя и откажите клиенту. Скажите: «Я тебе этот продукт сейчас не дам, у меня очередь до Нового года, да еще и разработки навалом. Но вот после Нового года как раз приходи». И смотрите, что произойдет.
Это, конечно, манипуляция, потому что вы создаете искусственный дефицит. Вы провоцируете клиента, заставляете его реально принять решение. Он либо начнет настаивать и объяснять, почему ему сейчас это важно, либо скажет: «Ну ладно, давай тогда после Нового года». И вы оба будете знать, что после Нового года никто об этом разговоре и не вспомнит.
Этим вы дополнительно проверяете, действительно ли то, что вы раскопали, соответствует реальности клиента. Если клиент говорит: «Нет-нет, мне срочно!» — можно начать продавать: «Ну ладно, так уж и быть — но тогда дороже».
Хорошим результатом такого разговора будут обязательства от клиента. Лучше сразу деньги, предоплата. В крайнем случае — следующий шаг: договоренность о встрече с руководителем, реквизиты для заключения договора, технические требования для согласования условий. Можно, в конце концов, попросить хотя бы список знакомых вашего собеседника, которые сталкивались с такой же проблемой. Если вам дали еще десяток контактов — возможно, там что-то есть. Но лучше, конечно, деньгами.
Индивидуальное ценностное предложение
После того как интервью закончено, очень важно собрать индивидуальное ценностное предложение для этого конкретного клиента. Какую проблему именно у него нашли, сколько она стоит, как применяется решение в его конкретной ситуации и какова будет выгода. Вы отправляете его после разговора по электронной почте и просите получить обратную связь, все ли правильно зафиксировали. Я обычно пишу что-то такое: «Привет, спасибо за разговор. Зафиксировал, что я понял, посмотрите, все ли правильно».
Начинаете с описания проблемы. Вот пример такого письма клиенту от компании Proaction, которая занимается тестированием персонала. «В филиале высокая текучесть кадров. Из-за этого 85% времени HR-специалиста занимает срочный подбор. У него не остается времени на адаптацию и обучение сотрудников. Руководитель тратит много времени на адаптацию новых сотрудников, однако этого недостаточно, и набранные сотрудники уходят после 3–4 месяцев из-за того, что они не смогли обучиться, выйти на нужные показатели, влиться в компанию. В итоге HR перегружена, руководитель вместо развития филиала занимается адаптацией, а текучесть все равно высокая».
Дальше оцифровываем проблему, считаем ущерб: «Цена подбора, адаптирования и обучения сотрудника составляет примерно 200 000 руб. Каждый месяц вы теряете 2–3 сотрудников, которых можно было бы сохранить при помощи адаптации и обучения. Это примерно 500 тысяч рублей в месяц».
Хорошее описание проблемы представляет собой цепочку причинно-следственных связей в реальной деятельности компании или человека, которая приводит к потере денег или другому ущербу.
Дальше начинается описание решения. С этим у предпринимателей обычно проблем нет: «Решение PROACTION: сузить воронку, высвободить время HR за счет частичной автоматизации подбора и дать качественный инструмент оценки кандидатов, требующий минимальных временных затрат; автоматизировать контроль за адаптацией сотрудников; провести оценку сотрудников по компетенциям для последующего составления индивидуальных планов развития или отсева сотрудников, составляющих кадровый балласт; провести групповые опросы для мониторинга лояльности и вовлеченности».
Дальше выгода: «В результате снизятся ошибки найма и количество незакрытых вакансий. HR займется адаптацией, а у руководителя появятся 2–3 свободных дня в месяц. Сотрудники будут быстрее выходить на целевые показатели, а филиал будет достигать плановых показателей по продажам».
Если вы готовы двигаться дальше в сделку, здесь же можно описать стоимость решения, план сделки — кто что будет делать, чтобы дойти до результата, — и следующее конкретное действие, которое должны совершить вы и ваш клиент.
В конце просите подтвердить, что все правильно поняли. Клиент либо поправит какие-то неточности, либо купит.
Когда вы станете писать это письмо, вы обнаружите, что какие-то из блоков записать сложно. Что-то недоспросили, что-то не поняли. Если у вас нет информации для какого-то из этих блоков — возвращайтесь к клиенту и доделывайте интервью.
Где взять людей для интервью?
Чтобы интервью провести, нужно сначала найти тех, кто согласится их дать. И здесь у многих предпринимателей возникает проблема. Где найти тех, кто готов поговорить о своих проблемах?
В первую очередь нужно поговорить с теми, кто вам уже заплатил. Если вы не очень сильно впаривали, то, вероятно, они пришли к вам с какими-то проблемами и купили у вас решение этих проблем. Узнайте, каких именно. Или убедитесь, что впарили клиентам что-то ненужное. Если вы впарили клиенту продукт, который ему не нужен, — это нецелевой для вас клиент. Определите, по каким критериям вы можете отсекать таких в начале воронки, и больше не продавайте таким.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.