Бесплатный фрагмент - Достаточно хорошие решения

Посвящение или констатация

Книга была написана под пристальным и излишне критическим взглядом Екатерины Назаровой.

Ну, спасибо ей, конечно, за это.

Введение

На тему принятия решений написано достаточно много книг.

Писать еще одну подобную не хотелось, и я решил, как я это всегда делаю, концептуально изучить тему и только потом приступать к тексту. Так я и сделал.

Но зачем вообще писать книгу о принятии решений, кому это будет интересно?

Все, что я прочел по этому вопросу, в большей мере касалось того, как НЕ НУЖНО принимать решения, какие ошибки люди совершают в процессе их принятия. Таких книг правда много, и основная их цель — уберечь читателя от ошибок.

Может быть, я смотрю предвзято, но даже книга Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро» описывает две системы принятия решений, которые мы используем в разных ситуациях.

И это именно описание двух процессов.

А как же нужно поступать правильно? Как эти системы использовать с большей эффективностью? Как принимать решения лучше, понимая, что ты такой, какой ты есть, и уж очень сильно другим не станешь?

Даже если мы очень хорошо и в деталях знаем, как не надо поступать, это совсем не значит, что мы знаем, как это надо делать правильно.

Можем ли мы поднять качество и эффективность наших решений? Это сильно больше, чем просто не совершать уже описанные ошибки? Ведь если мы не совершаем одни ошибки, то это совсем не значит, что мы не совершим другие. Сколько их вообще существует, этих возможных ошибок?

Самый распространенный подход, который используют авторы при создании книг о принятии решений, — это описание самих ошибок и увещевание постоянно обращать на них внимание, чтобы не совершать их больше. Хотя этот подход автоматически не ведет к принятию правильного решения, но со временем читатель учится отбрасывать все лишнее и фокусироваться на истинном, наиболее эффективном, лишенном любых ошибок.

Это как ответ Микеланджело Буонарроти на вопрос, как он делает свои скульптуры: «Я беру камень и отсекаю все лишнее».

Всегда ли мы знаем, ЧТО и КАК отсекать? Убираем и убираем неправильные подходы.

Но если камней на планете много и всегда можно взять новый, испортив его в процессе отсечения, то с компанией такие фокусы не пройдут. Бизнес может быстро закончиться, так как одно неверное решение может дорого вам стоить.

Существует ли в принципе способ отсекать получше, эффективнее, не одним неловким движением, а с меньшим риском все испортить?

Вот с таким посылом я и приступил к этой книге.

Основная задача книги — описать методики принятия решений только и исключительно в БИЗНЕС-СРЕДЕ.

Эти методики должны давать достаточно хороший результат принятия решений — эффективнее традиционных обеспечивать требуемый результат с большей вероятностью.

Да, тут много оговорок, и я предлагаю принять несколько базовых ограничений и точек зрения.

Исходные принципы:

— Я буду рассматривать только те ситуации, которые возникают в рамках ведения бизнеса.

— Как базовый ожидаемый результат принятия решения, я буду рассматривать результативность (максимально полное достижение результата) или эффективность (достижение результата с минимальными затратами).

— Я буду уточнять период времени, на который принимается решение. То есть результат нашего решения должен устраивать нас в короткой, средней или длительной перспективе. Период анализа эффективности конкретного решения всегда будет озвучиваться.

— Я буду указывать полноту решения поставленной задачи. Задача может быть решена правильно целиком или только частично. Степень решения тоже важна, на сколько процентов мы ее решили, на 100 или на 50. Так как нельзя считать решение ошибочным, если мы результата достигли, но на 90 процентов, а не на все 100.

Будут и более мелкие уточнения, но я попробую максимально строго оставаться в рамках описанных принципов.

Приступим…

Задачи и проблемы

Давайте для начала определим ситуацию, когда и зачем мы принимаем решение.

Есть два основных взгляда на это действо:

— мы всегда принимаем множество решений, при любом своем действии и любом поступке;

— мы принимаем решение, только столкнувшись с проблемой. Когда привычный нам образ действий не дает нормального результата, мы вынуждены принимать решение, как поступить в этой ситуации, чтобы результат был другой.

Начнем с определений.

Задача — проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь.

В более узком смысле задачей также называют саму эту цель, данную в рамках проблемной ситуации, то есть то, что требуется сделать или достичь.

Более узкое определение задачи — ситуация с известным начальным состоянием системы и необходимым конечным состоянием системы, причем способ достижения конечного состояния нам известен. В отличие от проблемы, в случае которой способ достижения конечного состояния системы нам неизвестен. (Wikipedia)

Получается, что задача — это уже кем-то ранее решенная проблема, и нам понятно, как ее решать. Но если мы об этом не знаем, так мы сами и виноваты.

Проблема в широком смысле — это сложная теоретическая или практическая нерешенная ситуация, требующая решения.

Проблема в науке — это противоречивая ситуация в теориях, которая выглядит как наличие противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требует новой адекватной теории для ее разрешения.

Проблема в жизни формулируется в понятном для людей виде: «знаю ЧТО, не знаю КАК». То есть известно, что нужно получить, но неизвестно, как это сделать. (Wikipedia)

Непонятно, что с этим делать и как это решать. И нам обычно не стыдно, что непонятно. Потому что не только НАМ непонятно, но и ВСЕМ непонятно. В такой ситуации даже частичное улучшение ситуации — это уже победа над неизвестным.

Я предлагаю именно так и смотреть на предмет нашего исследования.

Согласно второму взгляду на процесс, нам требуется принять решение в ситуации, когда автоматические действия нам уже не помогают или мы думаем, что они нам не помогают. То есть процесс принятия решения — это ВЫНУЖДЕННЫЙ шаг, который мы обязаны совершить, чтобы преодолеть затруднения различного характера и размера.

Размеры затруднений:

— регулярно решаемая задача (тут, может, и отдельное решение не нужно);

— задача, с которой мы ранее сталкивались, но в ней есть много вариантов исхода и много компонентов;

— задача, с которой мы сталкиваемся впервые (то есть проблема она для нас и задача для тех, кто уже с ней столкнулся и успешно преодолел);

— проблема, когда известного решения нет не только у нас, но и в принципе ни у кого.

Первый взгляд на принятие решений

Мы всегда принимаем решения, при любом своем действии и любом поступке. Ну, такой себе подход. Это и не решение вовсе, это автоматизм. Неинтересно. Даже если таких микрорешений мы в день принимаем десятки тысяч, то назвать их полноценными решениями язык не поворачивается. Мы же не воспринимаем наш каждый шаг или вдох как процесс обдумывания происходящего с обязательным принятием решения. Мозг нам автоматически это решение подкидывает. Это регулярно решаемая нами задача, которую предлагаю оставить за скобками нашего рассмотрения.

Второй взгляд на принятие решений

Мы принимаем решение, только столкнувшись с проблемой, когда привычный нам образ действий не дает приемлемого результата.

Этот подход побогаче вариантами развития событий, и он уже распадается на разные степени сложности ситуации:

— задача, в которой есть много вариантов исхода и много компонентов;

— задача, с которой лично мы сталкиваемся впервые;

— проблема.

И здесь уже без интеллектуального и волевого усилия нам не обойтись. Я вижу практический смысл разрабатывать теории и инструменты именно для второго взгляда на принятие решений.

Вам не кажется, что я изображаю процесс принятия решения как вынужденную и не очень приятную работу? Если кажется, то вы правы, так и есть!

Почему человеку так привлекательно и привычно отказываться от принятия решения, или принимать решение на автомате, или подождать, что кто-то за него это решение примет, пустив ситуацию на самотек? Потому что это нулевой риск. Мы так уже сотни раз делали, остались живы, ничего серьезного и плохого не случилось, давайте и дальше так действовать.

И совсем другое дело с ситуациями повышенной сложности, тут практика меньше или вообще нулевая, а статистика благоприятных исходов либо мизерная, либо отсутствует совсем, а старое решение стало неадекватно текущей ситуации.

«Не рискуй, можешь многое потерять, лучше так не делать», — говорит нам внутренний голос.

Ну вот, в нескольких абзацах удалось изложить суть книги Даниеля Канемана. Не полностью, конечно, но основные тезисы.

Подытожим: решение ТРЕБУЕТСЯ, когда мы не знаем, как поступить автоматически или привычно. То есть возникло затруднение, которое требует некоторых размышлений.

В какую сторону надо мыслить?

Традиционная методика принятия решений

Рассмотрим уже открытое и разработанное до нас.

В принятии решений существует общепринятая последовательность шагов, которая больше не вызывает ярких противоречий и дебатов, на которую мы сможем опереться в ходе нашего исследования:

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации);

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели;

3. Поиск необходимой информации;

4. Формирование множества возможных решений;

5. Формирование критериев оценки решений;

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений;

7. Проведение оценки решений;

8. Выбор наилучшего решения;

9. Планирование;

10. Реализация;

11. Мониторинг реализации;

12. Оценка результата.

Это рациональный метод принятия решений, который, в отличие от иррационального (озарение, наитие, чутье, интуиция, откровение, инсайт и удача), базируется на том, что природа вокруг нас познаваема, хотя и не до конца. Точно не до конца конкретно НАМИ и конкретно СЕЙЧАС, но в принципе познаваема.

Если посмотреть на двенадцать шагов, то можно увидеть, что процесс принятия самого решения происходит на шаге номер восемь, а первые семь шагов — это подготовка к нему.

С девятого шага мы начинаем готовиться к воплощению в жизнь принятого решения и контролю полученных результатов по показателям успешности. То есть это уже процесс анализа и оценки решения.

Предлагаю разобрать в деталях и примерах, насколько это возможно, первые восемь шагов процесса в разрезе проблем компании, возникающих в бизнесе.

Хочу сразу сказать, что важность и вклад разных этапов, происходящих перед принятием решения, далеко не равный. Сложности при разборе каждого из них будут невероятным образом отличаться.

Итак, пойдем по порядку, шаг первый — анализ ситуации.

Ситуационный анализ

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации);

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели;

3. Поиск необходимой информации;

4. Формирование множества возможных решений;

5. Формирование критериев оценки решений;

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений;

7. Проведение оценки решений;

8. Выбор наилучшего решения;

Ситуационный анализ, или анализ проблемной ситуации в бизнесе — это процесс, который помогает руководству определить текущее положение компании в бизнес-среде, выявить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для дальнейшего развития.

При проведении данного анализа мы должны описать то, с чем столкнулись. Проанализировать проблему, или задачу, или затруднение, которое хотим решить, но как-то с ходу не получается.

Что входит в этот анализ:

— описание проблемы;

— понимание, что именно нам не нравится и почему это уже проблема, а не просто ситуация;

— описание положительного результата, то есть что мы хотим достичь;

— описание, как конкретно должен выглядеть результат нашего решения проблемы.

Пример

Сотрудник опаздывает на работу.

Нам не нравится, что это видят другие сотрудники, которые тоже могут начать опаздывать, по принципу «а что, так можно было?». Во-первых, мы хотим, чтобы он больше не опаздывал. Во-вторых, чтобы все остальные сотрудники обязательно поняли, что уровень дисциплины и рабочий распорядок в компании для всех единый. Казалось бы, чего уж проще, ан нет…

Мы должны посмотреть на нашу проблему конкретнее и описать финальный результат принятого решения, четко и однозначно. И только один результат!

А разве их может быть много? Конечно.

— Не будет больше опаздывать именно этот сотрудник.

— Конкретно этот не будет, но остальные решат, что можно иногда опаздывать и это не критично.

— Все сотрудники компании должны понять, что руководство относится к дисциплине серьезно и не потерпит нарушений распорядка (неважно зачем, хотят, и все).

Даже если у вас возник соблазн достичь всех трех результатов сразу, все равно вы должны выбрать только ОДИН. Потом добавим остальные, как дополнительные, если захотите.

Почему это важно?

Решите для себя, какой результат в данный момент приоритетнее, то есть какую задачу мы решаем здесь и сейчас. Понимаю, это непросто, но нужно мыслить именно так. Выбрать один финальный результат, проделать работу, которая потребует от вас умственных сил расставить приоритеты и выбрать основной объект для приложения усилий. Зачем нам нужен такой мыслительный инструмент? Он нам помогает определить чего, собственно, мы хотим, заставить себя выбрать один вариант из трех не так-то просто.

Давайте выберем первый вариант: не будет больше опаздывать именно этот сотрудник. Сейчас не так важно, что мы выбрали, важно то, как это повлияет на ход наших дальнейших размышлений.

Ситуационный анализ проблемы или затруднения, по поводу которого вы хотите принять решение, должен проводиться согласно следующему алгоритму действий:

— напишите, чего вы хотите достичь, какого результата. Не избежать или избавиться от какой-то проблемы, а именно чего в итоге вы хотите достичь;

— проанализируйте записанное вами на наличие двух и более результатов;

— если результатов больше одного, то проранжируйте их по важности достижения;

— сконцентрируйтесь на самом важном;

— напишите, как будет выглядеть ситуация полного разрешения затруднения (идеальный образ). Проверьте, не употребили ли вы случайно в его описании больше одного результата. Если употребили, то вернитесь на шаг номер три;

— у вас должно остаться только одно центральное затруднение и только один центральный результат.

Этот алгоритм вам придется пройти несколько раз, все время возвращаясь к началу, к цели. Не переживайте, если вы вернетесь к этому этапу с половины пройденного пути, это лучше, чем получить неверный результат анализа.

Такой нехитрый, универсальный прием поможет вам:

— держать в фокусе НАСТОЯЩУЮ проблему;

— держать в фокусе только ОДНУ проблему;

— держать в фокусе РЕШЕНИЕ этой проблемы (с большой вероятностью).

Вы как решатель затруднений

Вы воспринимаете окружающий мир через призму того, что в вас уже загружено ранее. Даже если вы «проработали» себя во всех без исключения аспектах, то вы просто заменили одну призму на другую, но призма все равно существует, и от нее не избавиться.

Как субъект принятия решений, вы сформированная личность, индивидуальность, и это всегда будет накладывать отпечаток субъективности на анализ проблемы и на процесс принятия решения.

Если вы проводите анализ ситуации самостоятельно, то всегда столкнетесь со своей личностью, с субъективностью вашего мышления.

У каждого человека на момент принятия решения сложился свой:

— набор ценностей, принципов, поведенческих паттернов и т. д.;

— жизненный опыт. Положительный и отрицательный, скудный или обширный, разносторонний или однообразный, но всегда индивидуальный на сто процентов;

— привычный для него образ действий и поступков;

— статистика успешных и неуспешных решений.

Хорошо, если решение касается только вас лично, а если мы принимаем решение в бизнесе, то лучше, чтобы вы опирались не только на собственный анализ ситуации.

Представим, что вы уверенная в себе личность, которая сформировалась к данному моменту вашей карьеры, и если она уже сформирована, то хочет влиять на ситуацию, а не просто наблюдать за ней. И она точно влияет!

Это влияние может привести к следующим действиям в рамках анализа проблемы:

— игнорирование части информации;

— придание большей значимости другой части информации;

— выбор достойного решения проблемы еще до полноценного размышления о ней;

— аргументирование своего выбора с опорой на догадки, а не на факты.

Давайте лишь коснемся здесь этой огромной и важной особенности принятия решений людьми. Мы будем к ней возвращаться время от времени и разбирать по кускам в других главах.

Как называется эта особенность?

Это ваша личность, индивидуальность вашего мышления, субъективное искажение. Анализ проблемы и принятие решения в бизнесе всегда должны проходить поправку на объективность.

В основном описанию этих особенностей посвящены книги по принятию решений, не все, но многие. Мы с вами дойдем до более подробного описания личностных искажений.

И как же это учитывать и с этим бороться? Просто, но не всегда приятно.

Привлекайте других людей к формированию анализа и описанию проблемной ситуации в бизнесе. Чем больше сотрудников вы привлечете к анализу, тем шире картину вы получите.

Не всегда это должны быть менеджеры и руководители отделов. Часто люди, которые непосредственно отвечают за производственный процесс, имеют больше экспертизы в этом процессе, чем топы. Бывает, что они знают все нюансы проблемы, с которой столкнулась компания, но не могут сформулировать правильно и высказать уверенно свое мнение. Но они способны дать вам все детали, все мелочи, описать проблему с разных сторон, дать вам больше материала для анализа.

Рассуждайте с теми, кто может быть с вами не согласен и от вас независим. Подчиненным проще согласиться с вами и забыть об этом, так как ответственность за решение целиком ляжет на ваши плечи. И кому из сотрудников захочется спорить с руководителем и заклеймить себя бунтарем в ваших глазах. Несогласных и независимых, возможно, придется искать за пределами компании, но это того стоит.

Выбирайте неудобных собеседников. Даже если потом вы проигнорируете их точку зрения, вы ее хотя бы услышите. Для анализа лучше выбрать человека, который не заинтересован в результатах разрешения текущей ситуации, у него больше шансов остаться объективным.

Понятно, что у другого человека будет своя собственная призма восприятия ситуации. Здесь дело не в том, что она будет, а в том, что она точно будет иной, чем у вас. Сколько таких людей вам нужно привлечь к процессу принятия решения? Четкого ответа на этот вопрос не существует, но есть некоторая зависимость вероятности принятия решения от количества людей, вовлеченных в процесс.

Рассмотрим эту корреляцию подробнее.

Чем больше людей в группе, тем более консервативное решение вы примете. Или не примете вообще никакого. На этом этапе наших с вами рассуждений, при расстановке приоритетов, именно самую консервативную, привычную и традиционную проблему вы обозначите как достойную вашего решения.

Чем меньше людей в группе, тем с большей вероятностью вы примете волюнтаристское решение. Зато быстро, и сразу примете решение в целом. И платой за это будет риск и возможная ошибка.

Выбирайте.

Забегу немного вперед…

— Не существует идеальных решений.

— Не существует единственно верных решений.

— Не существует однозначных толкований информации.

И зачем тогда мы здесь собрались?

Потому что есть физический мир, в котором у нас возникли затруднения. Мир до нас уже изучен, в нем уже открыты причинно-следственные связи. Но этот мир можно изучить еще лучше, чем сейчас. Понять еще лучше, чем сейчас, и опираться на это понимание в процессе принятия решения. Так как у нас существует насущная необходимость принять достаточно хорошее решение, принять его вовремя, в текущей ситуации и с доступной информацией.

Вот этот мир мы и будем изучать, и эти решения мы будем улучшать.

Итак, в этой главе мы проблемную ситуацию описали, теперь можно начать разбираться в причинах ее возникновения.

Идем далее по списку.

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации)

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели

3. Поиск необходимой информации

4. Формирование множества возможных решений

5. Формирование критериев оценки решений

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений

7. Проведение оценки решений

8. Выбор наилучшего решения

Идентификация корневой проблемы и постановка цели

Это намного более содержательный и сложный шаг процесса. Более того, это именно тот пункт, который вносит основной вклад в принятие правильного решения.

Здесь будет уместен небольшой комментарий относительно поиска корневой проблемы.

Разделим поиск причины проблемы на два основных подхода:

— методический;

— инженерный или научный (это мой термин, не уверен, что кем-то еще используется).

Суть методического подхода. У нас есть методика принятия решений, и она универсальна. Она представлена в виде шаблона, не лезет в предметные области и не описывает разные нюансы и специфику разных проблем. Она утверждает, что, размышляя определенным образом и не пропуская шаги в предложенной методике, мы можем поднять качество наших решений. Двенадцать пунктов списка, приведенного выше, как раз и являются примером такого методического подхода.

Плюсы методического подхода:

— можно создать универсальную методику;

— можно ей обучить;

— уже одно следование ей даст прирост качества принятых решений.

Минусы методического подхода:

— универсальная методика не анализирует причинно-следственные связи в предметной области исходя из структуры предметной области;

— не может оценить качество поступающей информации. Как следствие, если на вход будет подана ошибочная информация, то и результат будет ошибочный;

— методисты часто ведут себя очень самоуверенно и высокомерно, думая, что они соль земли.

Суть инженерного, или научного, подхода. Мы тщательно исследуем предметную область, мы понимаем, как в ней что устроено, мы знаем структуру информации в ней, у нас большой опыт, и мы можем, исходя из ПРАКТИЧЕСКОГО опыта, принимать эффективные решения.

Плюсы научного подхода:

— практичность;

— глубокое понимание проблем;

— масса накопленных приемов, инструментов, мероприятий и способность выбрать подходящие из них.

Минусы научного подхода:

— слабое структурное и методическое описание предметной области. Мы же и так знаем на практике, как это работает, зачем нам теория;

— местечковый взгляд и нежелание его расширять, восприятие своей области знаний как уникальной. Настолько уникальной, что она не загоняется ни в какие шаблоны и методики;

— как следствие, принятие решений часто выглядит как вынимание из черного ящика белого кролика. Магия, да и только;

— экспертность подхода. Ученые и инженеры часто ведут себя очень самоуверенно и высокомерно, думая, что это они соль земли.

А если объединить эти два подхода? Хорошая идея.

Именно так я и поступил — объединил эти подходы при поиске корневой проблемы.

Много времени уходит на применение обоих подходов. С одной стороны, необходимо понять методологию, с другой — целостно и научно описать предметную область так, чтобы каждый понял, описать как бы для внешнего потребителя.

Вторая задача сложнее первой.

Шутка ли, представить компанию как единую схему.

Уверен, что такие попытки уже были, но мне они пока не попадались в виде книг или учебников, а я много читаю бизнес-литературы. Ну, или я что-то пропустил.

Помним, что мы ищем корневую, главную причину затруднений в бизнесе и для этого пытаемся посмотреть на наш бизнес максимально структурно.

В определении корневой проблемы содержится просто колоссальный объем необходимых знаний, и это именно тот пункт, в котором нам не поможет подход Микеланджело «отсечем все лишнее, и то, что останется и будет корневой проблемой».

У Микеланджело был замысел статуи, он понимал, к чему идет, а мы нет.

Корневая проблема (или корневая причина) — это первопричина, лежащая в основе множества симптомов и нежелательных явлений, устранение которой предотвращает их повторение. Это тот самый корень, который нужно вырвать, если он сгнил. Мы понимаем, что если корень гнилой, то ни обрезка веток, ни удобрения, и опрыскивания, ни лампа дополнительного света не спасут наше растение.

Для поиска корневой проблемы мы должны погрузиться в предметные области.

Это мой термин, хотя не удивлюсь, если он используется другими и используется давно, может быть, в несколько ином смысле.

Предметная область — это устойчиво сложившаяся область знаний, которая хорошо может быть отделена от ИНОГО знания и которая системно развивается как единое целое.

Примерами предметной области в компании могут являться:

— менеджмент;

— стратегия;

— маркетинг;

— продажи;

— управление человеческими ресурсами.

В области науки это:

— история;

— физика;

— химия;

— математика.

Не так важно, как эти области нарезала история, и не так важно, что вы можете их воспринимать иначе, важно то, что корпус знаний развивается в определенных границах и границы эти плохо проницаемы.

Я уже слышу возмущенные комментарии типа «Это условное деление, и оно неполное и не до конца ТОЧНОЕ». Верно, но это пока так. Наше знание предмета еще долго останется в таком состоянии. Продолжим возмущенные комментарии: «А вот есть же такая область, как физическая химия. Это физика или химия? Или нечто другое и совершенно новое?»

Безусловно, существуют кросс-дисциплинарные области знаний, которые пересекают уже сложившиеся границы и образуют новые дисциплины и области знаний на стыке двух других.

Не уверен, что площадь пересечения верно отражает долю соотношения знаний из обеих предметных областей, но мысль ясна.

Существуют области знаний, В РАМКАХ которых многочисленные специалисты создают модели, методики, инструменты. Защищают диссертации и тем самым развивают именно эту конкретную область.

Мне такой подход не нравится, поэтому я уже много лет занимаюсь как раз кросс-дисциплинарными моделями. Создаю их, доказываю их эффективность, но работа эта и сложная, и длинная, и не до конца законченная. Опираемся на то, что есть, и пытаемся делать шаг вперед. Корневые причины затруднений нам придется искать именно в сложившихся исторически областях бизнеса, нравится вам это или нет. Им просто негде больше быть.

Не стоит забывать, что книга, которую вы читаете, пишется для помощи в принятии решений в БИЗНЕСЕ. Бизнесмены — это не академические специалисты, у которых есть время и желание строить новые корпусы знаний.

Как вы понимаете, этот шаг просто огромен и имеет важное значение. В ближайшем будущем большая часть открытий и улучшений будет сделана именно на границах предметных областей, на кросс-дисциплинарных границах.

Корневые причины затруднений нам придется искать в уже существующих предметных областях или в их кросс-дисциплинарных вариантах. Мы посмотрим на компанию как на систему предметных областей, на их связи и взаимозависимости — этот подход даст нам намного более богатый набор решений.

Давайте для начала нарисуем наш бизнес примитивно, но содержательно:

Понятно, что структур или функций или областей еще можно добавить. Часть из них будут сливаться воедино, часть будут отдельными сегментами. При желании вы можете дополнить рисунок, но нам для начала и этого хватит.

После обозначения предметных областей надо посмотреть на компанию как на единую систему.

Системный подход пытается посмотреть на бизнес как на совокупность элементов и связей между ними. В этой совокупности мы и будем искать области для улучшений и корневые причины возникновения затруднений.

По этой теме я написал две книги, они точно будут полезны:

— «Системное мышление для менеджеров»;

— «Системное мышление для топов».

Обе можно найти у меня на сайте.

В целом это достаточно трудоемкий способ посмотреть на компанию. Более перспективный, непростой в освоении, но нам тут нужен именно он. Большую часть работы я уже проделал и делюсь с вами ее результатами.

Так выглядит компания при системном взгляде. Это стартовая схема, мы будем ее модернизировать и дополнять, не воспринимайте ее как окончательную.

В схеме есть элементы и связи.

Элементы — это предметные области.

А дальше нам нужно будет описывать характер и силу связей между ними, учитывая их неравнозначность влияния на конечный результат.

Нарисовать системный взгляд на бизнес и так достаточно сложно. Дополнительные сложности возникают, когда вы начинаете добавлять детали, при этом понимаете, что детали множатся, как и связи между ними, что связи могут быть односторонними или разветвленными и все это загромождает общую картину.

Но если ограничить себя в детализации, то с задачей можно справиться.

Я сейчас упорядочу предметные области внутри круга, нашего бизнеса. Эта модель будет универсальной и подойдет для описания ЛЮБОЙ компании.

Понимая структуру предметных областей компании, можно просто и быстро определить местонахождение корневой причины затруднений. Относительно ее исправления и нужно будет принимать решение.

Но сначала пара оговорок. Существуют УНИВЕРСАЛЬНЫЕ методы поиска корневых причин. Самые популярные:

— 5 «почему?»;

— диаграмма Исикавы.

Есть и специализированные, например, для производственных процессов, которые при желании можно натянуть и на решение непроизводственных задач.

Например:

— FMEA;

— RCA;

— …

Универсальные не лезут в предметные области — на то они и универсальные. А я хочу поделиться методикой, сфокусированной на выбранной предметной области — БИЗНЕС-СРЕДЕ.

Специализированные предпочел оставить для тех областей, на которых они специализированы.

Итак, моя цель — представить специализированную модель анализа и принятия управленческих решений.

Сейчас мы добавим щепотку методического подхода и посмотрим на результат. Часть приведенных здесь аргументов будет выглядеть как голословные утверждения, но не переживайте, за ними стоят достаточно длительные размышления и исследования, которые вы сможете найти в моих книгах. А может, вам и так все покажется простым и логичным, и тогда мы просто возьмем представленную схему за базу и двинемся принимать наши гениальные управленческие решения.

Приступим…

В центре любой компании есть бизнес-идея конкурирования (БИК), ее еще называют бизнес-моделью. Что это такое?

Это ваш способ конкурирования, ваш способ создания добавленной стоимости, которую вы потом обмениваете на деньги у своих клиентов.

БИК не всегда очевидна, но всегда присутствует, иначе вы были бы никому не нужны и никто бы у вас ничего не покупал.

БИК в большинстве случаев складывается стихийно-исторически и потом не воспринимается как нечто отдельное от компании и именно поэтому редко анализируется. Это как воздух в комнате, его никто не замечает, пока он в ней есть, но все замечают, когда становится душно.

Бизнес-идея конкурирования отвечает на вопрос: «Почему с нами в принципе работают наши клиенты?»

БИК может быть разной для разных продуктовых линеек компании, но это всегда основа вашего бизнеса. Бизнес-идея конкурирования — это самая глубокая область, в которой могут находиться корневые затруднения компании. Глубже некуда.

В этой области можно найти корневые проблемы такого рода:

Создаваемая нами потребительская ценность нужна нашим клиентам совсем не в той мере, как нам бы хотелось.

Вокруг текущей БИК, собственно, и строится стратегия компании.

Стратегия — это способ донести вашу бизнес-идею до разных потребителей разными способами.

У меня есть книга по разработке стратегии компании, там много про стратегию, здесь ограничимся лишь кратким описанием.

В основе стратегии лежит стратегическое решение: как, распределяя ресурсы компании, донести бизнес-идею конкурирования до наших потребителей самым эффективным и результативным образом.

Изменение самой бизнес-идеи — это тоже вариант стратегического решения.

Стратегия сравнима с транспортом для перевозки БИК. Стратегическая предметная область обширна, но главное, что она вся без остатка обслуживает старую или создает новую идею конкурирования.

Предметная область «Стратегия» мельче области «БИК».

В ней можно найти корневые причины проблем следующего рода:

Мы выбрали не самый разумный способ донесения нашей идеи бизнес-конкурирования до клиентов.

Иными словами — транспорт не работает, доставка ценности компании сорвалась при подъезде к клиенту или стала очень дорогой.

Если мы анализируем стратегию как способ донесения бизнес-идеи, то при принятии решения мы должны пристально смотреть на:

— доступные нам ресурсы;

— рыночную ситуацию и текущее потребительское поведение (неважно, где мы работаем, в B2B или в В2С).

Кто в нашей компании отвечает за исследование рынка? Маркетинг.

Дополним нашу картину:

Дополним нашу картину рассмотрения «видом сбоку», это покажет глубину рассмотрения.

Обычно все стратегические решения в бизнесе базируются на результатах работы маркетинга, так как информация о рынке поступает именно от них. Это не все, что делает маркетинг, но об остальном поговорим чуть позже. А вторая часть анализа — это доступные компании ресурсы.

Маркетинг — это предметная область или функция в компании, которая понимает, как организовано поведение потребителя, и планирует с ним коммуникацию. Какого вида коммуникацию, в каком объеме и с какой частотой — зависит от стратегии.

Хочу обратить внимание, что термин «маркетинг» я упомянул здесь несколько преждевременно. На этой глубине поиска корневой проблемы нам от маркетинга необходима только информация о рынке, которая содержится в маркетинговых исследованиях. Понятно, что задача маркетинга не только в том, чтобы давать нам исследования рынка, это только часть работы этой функции. Поэтому я решил немного упростить картину и не делить маркетинг на две части согласно разному его функционалу. Чуть позже все встанет на свои места.

В информации, получаемой от маркетинга, можно найти корневые причины возникновения проблем следующего рода:

Мы плохо понимаем наших потребителей и выстраиваем нашу коммуникацию с ними не лучшим образом.

Ресурсы — это такая предметная область, которую странно выделять отдельно, так как это не область знаний и не функция. Информация о ресурсах компании рассредоточена в разных функциональных и предметных областях. И в целостном своем виде все ресурсы компании обычно не анализируются.

Давайте их перечислим, и нам станет понятно, почему никто их не собирает в одном месте для последующего распределения и управления ими. А стоило бы.

Ресурсы компании:

— деньги;

— репутация компании, ее доля на рынке;

— бренды и их текущее позиционирование;

— технологии: производственные, логистические, продаж и т. д.;

— люди и их квалификация;

— культура компании и система управления;

— лицензии, авторские права, эксклюзивные права и т. д.;

— уникальные продукты;

— уникальные отношения с контрагентами: поставщики, клиенты, государство;

— …

Наверняка можно добавить еще что-то, но в целом список достаточно полный.

Корневые проблемы, которые мы можем обнаружить в этой, пока отдельно не существующей, предметной области, могут быть такого рода:

Нам не хватает ресурсов определенного вида для реализации выбранного нами стратегического решения.

При принятии стратегического решения компания должна понимать, какие именно ресурсы и где компания будет тратить.

А где НЕ будет. Это брат-близнец основного решения, хотя именно оно дается очень и очень непросто.

И уже после принятия такого решения стратегия распадается или декомпозируется на:

— цели и задачи;

— проекты;

— мероприятия.

И наступает эра управления.

Управление — это деятельность, целью которой является достижение поставленной цели объектом управления.

Субъект управления — это тот, кто ставит задачу объекту и контролирует процесс достижения цели (менеджеры, руководство, топы, начальники отделов и т. д.)

Объект управления — это тот, чьим поведением мы управляем на пути к поставленной цели (обычно это сотрудники разных отделов компании, выполняющие как личные, так и общие по компании цели).

Объектом управления с точки зрения человеческих ресурсов компании является скорее не сам сотрудник как единица, а его ПОВЕДЕНИЕ. Менеджмент как наука построен на этом утверждении. Для управления поведением объектов нам нужна система управления.

Система управления — ряд правил, принципов, инструментов, которые помогают компании эффективно управлять поведением объектов управления для достижения поставленных целей.

Качество управления — способность системы управления обеспечивать достижение поставленных целей с приемлемыми затратами.

На данный момент мы с вами уже проанализировали разные предметные области компании с целью поиска в каждой из них корневой проблемы затруднений:

— бизнес-идея конкурирования (БИК);

— стратегия компании;

— маркетинг (только часть его, которая касается маркетинговых исследований для формирования стратегии);

— ресурсы.

Теперь на очереди такая предметная область, как система управления.

Ну и посмотрим на эту красоту в профиль:

Система управления не существует сама по себе отдельно, она затрагивает все остальные предметные области и является главным реализатором принятого управленческого решения. Если решение изначально неверное, а система управления работает хорошо, то и реализация будет так себе, потому что система управления оперирует только с теми ресурсами, которые есть у компании, и там, где сказала компания.

Если ресурсы ограничены в объеме, то их можно только правильно перераспределить, но увеличить их количество не получится — негде взять.

Таким образом, цель система управления берет из стратегии, ресурсы — из всех предметных областей, объектом для нее является поведение сотрудников компании.

Так как управление пронизывает все функции, отделы и уровни компании, то потенциальных корневых проблем, которые можно найти в этой области, может быть несколько. Сформулируем их, максимально упростив и обобщив:

Система управления не может вызвать необходимое поведение объектов управления (сотрудников) в зависимости от поставленных целей.

Система управления неправильно или неэффективно распределяет ресурсы компании между разными целями.

Хочу отметить, что не всегда система управления может ОБЕСПЕЧИТЬ достижение результата компании, она лишь один из элементов большой системы бизнеса. Вклад системы управления велик, но не всеобъемлющ.

Чтобы в дальнейшем конкретизировать корневые проблемы в этой области, давайте рассмотрим систему управления детальнее, из чего она состоит:

— культура компании (КК);

— организационная структура компании (ОС);

— процессное управление (ПрцУ);

— проектное управление (ПроУ).

Все эти элементы уточняют некоторые аспекты управления только с одной целью: нам будет проще искать конкретное корневое затруднение.

Культура компании — система ценностей и образцов приветствующегося в данной компании поведения, которая, воздействуя на сотрудников, влияет на их решения и поведение в рамках компании.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Культура компании не поддерживает и не поощряет определенное поведение сотрудников, желательное для достижения цели.

Организационная структура компании — формализованная система подчиненности в компании. Как правило, это иерархическая схема, которая делит сотрудников на разные команды и коллективы и показывает приоритетное распределение человеческих ресурсов.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Организационная структура может провоцировать кросс-функциональные конфликты.

Организационная структура может приводить к неоптимальному распределению функционала и ресурсов.

Процессное управление — это частный случай управления. Задача этого типа управления та же, что и у обычного. Отличие состоит лишь в том, что при его внедрении часть операций компании стандартизируется и шаблонируется, управление становится более надежным, но менее гибким. Цель внедрения процессного управления в том, чтобы обеспечить надежность и стабильность получения результата управления с минимумом затрат.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Процессов либо нет, либо они не исполняются, что приводит к замедлению получения результата.

Большая энтропия (хаос) действий сотрудников, что может их перегружать сложными рабочими ситуациями, утомлять и демотивировать.

Неэффективно составленные рабочие процессы, что приводит к удорожанию и замедлению получения результата.

Проектное управление — это частный случай управления, задача которого — обеспечивать получение разовых и уникальных результатов в определенных временных и бюджетных рамках. Такое управление необходимо в ситуации, когда компания желает получить результат, невозможный в рамках текущих процессов, и реализует изменение в виде однократного изменения.

Проектное управление добавляет гибкости компании, хотя оно потенциально менее эффективно, чем процессное. Это эпизодическая деятельность.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Проекты не реализуются, когда нужны, что не приносит результата вовремя.

Проекты реализуются, когда НЕ нужны, что ведет к удорожанию результата и делает его менее стабильным.

Проекты плохо обеспечиваются ресурсами. Проекты не достигают поставленных целей в запланированное время и с запланированным качеством.

Дополним нашу схему элементами системы управления:

Что еще использует для получения результата система управления:

— контроль, финансы, информацию;

— производство;

— логистику.

Контроль и информация (К+И) — это элемент, который не стоило бы выделять как отдельный и загромождать общую схему. Но в эту функцию входит огромный блок: финансовый учет и вся работа с информацией. Обоснованность принятия оперативных, тактических и повседневных решений внутри компании базируется на собранной здесь информации. А это 99% всех решений, так что контролю и информации быть.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

У нас нет достаточной информации для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений.

Производство — это процесс преобразования сырья и ресурсов в готовые товары или услуги, включающий планирование, координацию и контроль всех этапов, от закупки материалов до поставки потребителю.

Если представить схематично, то это сочетание элементов:

производство = рабочие процессы + технологии + ресурсы

Поэтому на нашей схеме «Производство», как отдельная предметная область не появится. Это большой и сложный процесс, но прежде всего это ПРОЦЕСС, и затруднения, которые мы можем увидеть на производстве, совпадут с любыми другими процессными затруднениями в других предметных областях компании. Нового источника корневых затруднений нам это не добавит.

Логистика — это управление всем потоком товаров, сырья, информации от поставщика до конечного клиента, охватывающее планирование, транспортировку, складирование, управление запасами и т. д.

Здесь логика размышлений точно такая же:

логистика = рабочие процессы + технологии + ресурсы.

В качестве отдельной предметной области мы логистику не выделяем.

Технологии (Техно) — совокупность методов, процессов и инновационных решений, которые автоматизируют, оптимизируют и развивают бизнес. Они могут быть разными для разных направлений, но в целом технологии — это способность компании повысить эффективность производственного, управленческого, логистического… любого процесса. Если мы знаем, как это сделать, и можем реализовать процесс в компании, значит, у нас есть технология, если не знаем и не можем, у нас ее нет. Если у нас есть знание, но нет денег на покупку оборудования, реализующего технологии, то проблема переходит в область ресурсов.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно обнаружить в предметной области «Технологии»:

Не знаем, как повысить эффективность определенного процесса.

Не получается добиться результата либо в рамках определенного бюджета, либо в рамках определенного времени.

Знаем как, но не можем реализовать на практике улучшение процесса.

Добавляем в нашу схему две области — «Контроль и информация» (К+И) и «Технологии» (Техно):

Теперь переходим к детальному анализу предметной области «Маркетинг». Он состоит из следующих элементов:

— маркетинговые исследования (МИ);

— виды и формы коммуникации с потребителями (КсП);

— категорийный менеджмент (CatMen). Это понятие применимо не для всех компаний;

— продажи.

Частью маркетинговых коммуникаций являются продажи. Да-да… Продажи — это всего-то тип маркетинговых коммуникаций, частный случай этих коммуникаций, а не отдельная функция в компании, как это часто воспринимается.

В предметной области «Ресурсы» можно выделить в качестве отдельного элемента ее структуры HR как функцию, отвечающую именно и исключительно за человеческие ресурсы.

Дополним в нашей схеме области «Маркетинг» и «Ресурсы» более мелкими элементами:

И уже привычный нам взгляд в профиль:

Теперь рассмотрим потенциальные корневые проблемы, возникающие в этих мелких элементах.

Маркетинговые исследования — это систематический сбор, анализ и интерпретация данных о рынке, конкурентах, целевой аудитории и продукте, необходимые компании для обоснованных управленческих решений.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы плохо знаем потребительское поведение, мы плохо знаем ситуацию на рынке.

Коммуникация с клиентом — имеется в виду тип маркетинговой коммуникации, процесс передачи информации о компании и ее продуктах целевой аудитории через различные каналы для формирования спроса, лояльности, имиджа, увеличения прибыли и т. д. Мы здесь не рассматриваем тип сервисной коммуникации.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы не так и не там коммуницируем с клиентами или потенциальными клиентами.

Категорийный менеджмент — это разный подход к управлению ассортиментом товаров или услуг компании, при котором группа похожих товаров (категория) рассматривается как самостоятельная единица со своей маркетинговой стратегией и отдельным позиционированием.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Наша отдача с квадратного метра полки меньше, чем у сравниваемых с нами однокатегорийщиков.

Продажи — имеется в виду комплекс маркетинговых мероприятий, который информирует, убеждает и стимулирует покупку конкретного продукта компании с помощью разных инструментов маркетинга и в разных каналах коммуникации с клиентом.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы плохо обмениваем нашу бизнес-идею конкурирования у клиентов на их деньги.

HR, или управление человеческими ресурсами — имеется в виду процесс обеспечения компании сотрудниками, качественный и своевременный набор персонала. А также трансляция сотрудникам корпоративной культуры компании и контроль соблюдения ее принципов.

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Мы не оптимальным образом используем наши человеческие ресурсы.

При поиске корневой причины многие управленцы не утруждают себя анализом предметных областей своей компании, так как это долго и непонятно. Вместо того чтобы провалиться в глубину каждой предметной области своего бизнеса и найти корневую причину затруднения, часто принимается автоматическое решение: уволить конкретного сотрудника, действие или бездействие которого послужили причиной возникновения проблемы в компании.

Это сравнимо с отрезанием ветки у дерева вместо поиска проблемы в его корнях.

Решение неключевых источников проблем всегда дает ограниченный эффект.

В связи с этим хочу детально рассмотреть сотрудника в качестве объекта, поведением которого должна эффективно управлять система управления компании. Напрашивается вопрос: «В какой степени компания МОЖЕТ управлять поведением сотрудника, так как все человеческие ресурсы компании — это не штат роботов с базовыми настройками по умолчанию, а каждый из них — сформированная личность?»

А вот и ответ…

Уровень личности сотрудника

Сотрудник на работе находится под сильным влиянием системы управления, она определяет его поведение в значительной степени, но не полностью. Степень такого влияния зависит от корпоративной культуры компании, четкости выполнения управленческого цикла, степени фиксированности рабочих процессов в виде инструкций и скриптов и степени выполнения этих процессов. С другой стороны, поведение сотрудника определяется его личными особенностями: предпочтениями, мотивацией и ожиданиями от жизни и работы.

Человек как целеустремленная система описан в книге Рассела Акоффа и Фредерика Эдмунда Эмери «О целеустремленных системах».

Я на нее часто ссылаюсь в обеих своих книгах по системному мышлению. Это очень интересный взгляд на человека, возможно, вам будет любопытно прочесть ее.

Идут споры о соотношении степени влияния на человека системы управления и его личностных предпочтений. Сталкиваются, по сути, даже не научные, а идеологические школы.

Либеральная школа отдает приоритет личным особенностям и склонностям человека, делает упор на индивидуализм. Как следствие, на индивидуальный выбор своего поведения.

Социальная или коллективистская школа отдает приоритет социуму в любом его проявлении, включая производственную систему. Частью социальной системы является культура, перманентно оказывающая на человека воздействие через социальные сигналы и поведение других людей.

Либеральная школа победила в целом в мире, но думаю, что идеологическая основа не лучший базис для вынесения суждения. Сам я думаю, что идеологическая основа — не лучший базис для вынесения суждения о степени влияния на человека.

Я ставлю на социум — в конце концов, труд у нас коллективный до сих пор, выживание у нас коллективное (ну, если хотите выжить), и мы социальные животные, зависящие от других людей.

Личность

Потенциальная корневая проблема, которую можно здесь обнаружить:

Специфическое личностное поведение сотрудников, не адекватное окружающей среде.

Обновим схему:

Накладывая овалы друг на друга, я пытаюсь графически показать относительную разницу в глубинах разных предметных областей и предлагаю вам схему, которая показывает разную глубину источника ключевых затруднений.

Более глубокий важнее более мелкого, его разрешение дает больший и лучший результат, но мы с вами сами можем решить, как глубоко копать.

Снова поможем себе взглядом сбоку:

Хочу обратить внимание на то, что в этих предметных областях стоит искать УКАЗАННЫЕ ранее корневые причины возникновения затруднений и не стоит искать какие-то другие. Их просто там не может быть, не теряйте время.

Теперь вы наблюдаете всю карту предметных областей на первой схеме, а затем их иерархию или глубину на второй схеме, и вы можете самостоятельно определить нужную вам глубину копания до корневой проблемы.

Чем глубже вы погружаетесь в своих поисках, тем более эффективным и полным будет в итоге ваше решение. Чем мельче вы погружаетесь, тем оно, соответственно, более поверхностное и частично. Да, оно будет хуже, но проще, быстрее и легче в реализации.

Процесс этот выглядит очень захватывающе, но каким должен быть алгоритм последовательности действий при поиске корневой проблемы?

Давайте вспомним, на каком мы сейчас этапе в принципе:

1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации)

2. Идентификация корневой проблемы и постановка цели

3. Поиск необходимой информации

4. Формирование множества возможных решений

5. Формирование критериев оценки решений

6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений

7. Проведение оценки решений

8. Выбор наилучшего решения

Алгоритм для определения корневого затруднения

— Проводим ситуационный анализ и понимаем, чем мы, в общем-то, недовольны.

— Берем общую не детализированную иерархическую модель бизнеса (можно вид сверху, а можно вид сбоку, как вам удобно). Она у нас уже есть и готова.

— Выписываем несколько последовательно стоящих предметных областей и корневые проблемы, для них характерные.

— Смотрим, в какой предметной области мы хотим искать решения — глубже или поверхностей.

— Делаем поправку на субъективность вашего мышления. То есть предлагаем другим людям проделать такое же упражнение. Сравниваем варианты и удивляемся их различию.

— Идентифицируем уровень корневой проблемы, на котором мы будем искать варианты решения.

Корневая причина локализована.

Чуть ниже я соберу в единую таблицу все корневые причины затруднений и области, в которых они возникают. Для наглядности и простоты восприятия.

Пример

Вспомним простой пример с опозданием сотрудника, упомянутый в первой главе.

В тот момент мы выбрали только один результат из трех:

— Не будет больше опаздывать именно этот сотрудник.

— Конкретно этот не будет, но остальные решат, что можно иногда опаздывать и это не критично.

— Все сотрудники компании должны понять, что руководство относится к дисциплине серьезно и не потерпит нарушений распорядка (неважно зачем, хотят, и все).

Определяем, в какой предметной области ПОТЕНЦИАЛЬНО относится данное затруднение, где нам искать корневую причину.

Таких областей несколько:

— Личность. Личное поведение и психология человека;

— Система управления. Организационное поведение сотрудника на рабочем месте (в системе управления много более мелких элементов).

Область «Личность» лежит на поверхности, если мы ее выбираем, то начинаем искать корневую проблему в области психологии. Наше искомое корневое затруднение: специфическое личностное поведение сотрудников, не адекватное окружающей среде.

И можем дальше искать причины этого «неадекватного поведения» и выбирать варианты решений среди них.

Предметная область «Система управления» лежит глубже и включает в себя много разных элементов. Находим корневое затруднение:

И корневое затруднение, с которым мы будем дальше работать, выглядит так: система управления не может вызвать необходимое поведение объектов управления (сотрудников) в зависимости от поставленных целей.

Мы пытаемся понять, как так получается, что сотрудник опаздывает, не прекращает это поведение, а система управления не корректирует его.

И теперь мы можем начать поиск решений из области управления — как мы можем повлиять на него.

Просто, на первый взгляд. Но если вы посмотрите на итоговую схему, то поймете, что мне удалось построить концепт компании (в принципе любой компании), который помогает найти КОРНЕВУЮ ПРИЧИНУ всех основных затруднений и сконцентрировать ваш поиск информации о потенциальном варианте решения.

Оцените масштаб содеянного…

И вид сбоку с детализацией…

Существуют универсальные модели и методики, которые помогают найти корневую проблему. Их достоинство — это простота и универсальность, можно не разбираться в предмете, но все равно повысить качество копания «в корень». Их недостаток — это отсутствие понятия и структуры предметной области, иногда игнорирование иерархии и специфических причинно-следственных связей. Притом что модели просты в освоении и применении, они часто могут не давать необходимого результата.

Описать предметную область — это непростой труд, и для каждой предметной области его нужно проделать отдельно. Но один раз.

Мне кажется, что у меня получилось.

Не благодарите.

В предыдущей главе «Вы как решатель затруднений» мы говорили о субъективности мышления и призме мышления каждого человека.

Модель, описываемая мной, — это тоже субъективный взгляд на принятие управленческих решений. Это предвзятый взгляд, все верно, и он намеренно такой предвзятый.

Моя задача — донести до вас мысль, что вы должны решать рабочие задачи в реальном мире. Модель призвана сместить ваш фокус зрения на этот реальный мир и на традиционные цели создания и функционирования компаний.

Приоритеты и цели компании:

— выживание целого в приоритете;

— целое важнее его части, частью можно пожертвовать ради целого;

— результат важен;

— результат ценнее удовольствия от его получения;

— результативность важнее эффективности;

— экономическая эффективность деятельности важна;

— система побеждает отдельных героев;

— система обеспечивает устойчивость полученного результата, а не его единичный экземпляр.

Эта призма моего взгляда на бизнес дает смещение в сторону результативного бизнеса. В этой книге предлагается именно такой фокус, у него есть опора в физическом мире.

Компаниям нужно выживать, и компаниям нужно добиваться своих целей. Все остальные задачи вторичны.

Как и обещал, таблица.

Предметная область и потенциальная корневая проблема