Бесплатный фрагмент - Бизнес делают люди

Вступление

«Кадры решают все, а не кобылы и машины». Эти слова, сказанные Иосифом Виссарионовичем Сталиным еще в 1935 году, актуальны и по сей день. Хотя роботы и машины самым активным образом внедряются в нашу повседневную жизнь, пока трудно себе представить производственную, финансовую или хозяйственную деятельность без участия человека. Поэтому и сегодня проблемы, связанные с подбором, обучением, адаптацией, мотивацией и вознаграждением работников, остаются актуальными. Все это вместе и называется управление персоналом.

От того, насколько грамотно, эффективно и рационально в вашей компании будет выстроена система управления людскими ресурсами, во много зависит успех бизнеса.

Любая система — это множество элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. А если говорить о системе управления персоналом, то это взаимосвязанные элементы и процессы, которые позволяют оптимально управлять самым ценным ресурсом компании — людьми.

В этой книге, построенной на собственном многолетнем опыте, я постараюсь рассказать о том, как выстроить продуктивную систему управления персоналом и какие результаты можно получить, профессионально используя такой инструмент, как человеческий потенциал.

Управление персоналом — это одна из тех областей профессиональной деятельности, в которой опыт более значим, чем самые обширные теоретические знания. Это вовсе не означает, что в сфере HRM может работать человек без специальной теоретической подготовки. Каждый должен пройти свой путь и набить свои шишки, прежде чем из хорошо подкованного теоретически специалиста превратится в опытного управленца, с богатым багажом практических навыков.

В моей книге вы не найдете универсальных рецептов — их просто не существует. Но я готова делиться тем опытом, который наработала за 12 лет своей деятельности в этой сфере.

Эта книга ориентирована в основном на владельцев, директоров компаний и руководителей HR-подразделений, которые в своей работе сталкиваются с высокой текучестью персонала, испытывают дефицит высококвалифицированных кадров и мечтают о том, чтобы каждый работник стал адвокатом бренда компании.

Специалисты по работе с персоналом имеют дело с очень важным и сложным ресурсом — людьми. Используя свои специфические HR-методы, мы решаем, так сказать, «бизнесовые» задачи. Поэтому наши ошибки дорого обходятся как бизнесу, так и работникам. И чтобы не совершать свои роковые ошибки, предлагаю учиться на чужих. Показать, как не надо делать — это еще одна задача моей книги.

Итак, начнем.

Глава 1. Взаимодействие внешнее и внутреннее

Без дня нет и года, без внутреннего нет и внешнего

Чжуан-цзы

Ни один человек не живет в вакууме. На нашу жизнедеятельность оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы: политические, экономические, социальные, экологические (внешние); здоровье, психоэмоциональное состояние (внутренние) и т. д.

То же самое можно сказать и о любой компании, организации. Здесь внешние факторы влияния можно разделить на три крупные группы:

— Правовая.

— Экономическая.

— Социальная.

Правовые факторы. Каждый бизнес обязан соблюдать действующее законодательство той страны, в которой он осуществляется. И любое изменение в законах, постановлениях и других нормативных актах будет, так или иначе, влиять на ситуацию в бизнесе. И если вы законопослушный гражданин, то не можете игнорировать требования государства. Последствия, думаю понятны без комментариев.

Анекдот в тему: Кремль предложил смягчить Уголовный кодекс для бизнесменов. Специально для представителей российского бизнеса будет издан Уголовный кодекс в мягкой обложке.

Экономические факторы. Прежде чем начать что-то производить или оказывать какие-то услуги, неплохо было бы изучить рынок, на который вы собираетесь выйти, конкурентов, партнеров, возможности сбыта и реализации. Если, конечно, вы хотите, чтобы ваш бизнес был жизнеспособным. И всяческое изменение экономической ситуации придется учитывать, подстраиваться, перестраиваться. Только гибкая система выживает в нестабильной обстановке. А мы с вами, к сожалению, не можем похвастаться стабильностью на рынке.

Социальные факторы. Сегодня выбирая вакансию на рынке труда, работник обращает внимание не только на уровень заработной платы, но и на социальные льготы, авторитет компании и ее положение в отрасли. И если вы хотите, непросто набирать персонал из того, что есть, а выбирать для своей компании лучших из лучших, вам стоит позаботиться о «пухлом» соцпакете и привлекательном имидже. Компания, имеющая собственную производственную и корпоративную культуру, профессионально разработанную систему стимулирования персонала и грамотно позиционирующая себя на рынке, имеет больше шансов для привлечения высококвалифицированных кадров.

Все эти факторы имеют одну общую черту: мы не можем на них влиять и изменить их не в наших силах.

Совсем по-другому обстоит дело с внутренними.

Внутренние факторы, влияющие на компанию:

— Вид деятельности.

— Форма собственности.

— Организационная структура.

— Роль профсоюза.

— Корпоративная культура.

И здесь все (или многое) зависит от вас самих. Например, создать благоприятные условия труда для подчиненных вполне во власти работодателя. И в этом деле нет мелочей. Помните, в старой советской комедии «Девчата» повар Тося Кислицына говорит о своей роли на производстве: «А вот я возьму эту кашу завтра не доварю или пересолю, вот тогда посмотрим, сколько они процентов дадут». Эффективность и трудоспособность коллектива во многом зависит и оттого, какой «кашей» кормят работников в корпоративном буфете, и насколько комфортны производственные помещения, и какими орудиями труда обеспечены специалисты.

Хотя все пункты из приведенного выше перечня важны, но я бы особо выделила два: организационная структура и роль профсоюзов.

Построение организационной структуры — это одна из задач службы персонала. Выбор типа организационной структуры зависит от многих факторов: большая или маленькая у вас компания; объемы выпускаемой продукции, товаров или услуг; ситуация на рынке; производственные мощности компании и т. д. Но какой бы тип ни был выбран, главное, он должен быть четко прописан и доведен до сведения персонала. Управление в компании должно быть прозрачно и понятно для каждого работника. Потому что любое нарушение структуры влечет за собой снижение эффективности труда, создает напряженную обстановку, что негативно сказывается на результатах деятельности коллектива. И это равнозначно относится как к рядовым сотрудникам, так и к руководителям.

Приведу такой пример: генеральный директор отдает распоряжение инспектору отдела кадров подготовить приказ о необходимости дополнительного рабочего дня. Наступает этот самый день, и выясняется, что приказ не готов. Директор вызывает «на ковер» Марь Иванну, начальника отдела кадров. А та, что называется, ни сном ни духом. В ходе разбора ситуации выясняется, что директор «перепрыгнул» через голову начальника подразделения, и теперь спросить не с кого. Директор мечет гром и молнии, Марь Иванна пьет корвалол, сотрудники отдела кадров расстроены и демотивированы. А все могло быть иначе, если бы руководитель соблюдал организационную структуру и не нарушал иерархию.

Что касается профсоюзов, то их роль трудно переоценить. Поэтому о них пойдет речь особо.

Профессиональный союз (профсоюз) — добровольное общественное объединение людей, связанных общими интересами по роду их деятельности на производстве, в сфере обслуживания, культуре и т. д. Объединения создаются с целью представительства и защиты прав работников в трудовых отношениях, а также социально-экономических интересов членов организации, с возможностью более широкого представительства наёмных работников.

Профсоюзы одна из старейших форм организации работников. Первые такие объединения были созданы еще в середине XVIII века. И сегодня в больших и не очень больших компаниях профсоюзы играют заметную роль в жизни трудовых коллективов.

Профессиональные союзы, наделенные широкими полномочиями, правами и обязанностями, — это мощный инструмент в руках умелого руководителя. Однако, многие директора, учредители считают профсоюзы устаревшим и бесполезным явлением. Как, знаете, аппендицит: вроде бы нужный орган, раз его наличие природа предусмотрела, но если удалить, то ничего особенно в работе всего организма не изменится.

И я понимаю, откуда у руководителей компаний такое мнение о профсоюзах. Зачастую профессиональные союзы, простите за каламбур, действуют не профессионально. Был в нашей компании один неприятный случай. Произошла забастовка. Конечно, главным требованием бастующих было повышение заработной платы. Что самое интересное, забастовка стала неожиданной не только для работодателя, но и для профсоюза. То есть работники не поставили профсоюз в известность о готовящейся акции. Это значит, что коллектив не видел в своем профессиональном объединении ни своего союзника, ни тем более, лидера. Такая ситуация дала руководству основание считать, что профсоюз в компании не выполняет свою роль, а значит, является бессмысленным и ненужным элементом структуры.

Понадобилось много времени и сил, чтобы изменить этот взгляд и вернуть профсоюзу уважение и доверие как со стороны работников, так и со стороны руководства.

Профессиональные союзы, и здесь мы говорим только об авторитетной, зарекомендовавшей себя с наилучшей стороны организации, — это полноценный социальный партнер работодателя. Вместе они призваны решать главные проблемы производства, обеспечивать комфортные условия труда и отдыха работников, заботиться о нуждах коллектива.

Все права и обязанности профессионального союза в рамках отдельной организации прописаны в коллективном трудовом договоре. Но подчас задачи профсоюза сводят к узкому функционалу: защите прав работников перед работодателем или другими органами и организациями. Это лишь одно из предназначений профсоюза. Гораздо важнее, чтобы профсоюз не забывал и о других своих обязанностях. Например, наравне с работодателем организовывать работу по предупреждению травматизма и профессиональных заболеваний, соблюдению требований охраны труда.

И, если вдруг происходит какой-то форс-мажор (тьфу, тьфу, тьфу), несут ответственность наряду с руководством организации.

Вернемся ненадолго к истории с забастовкой в нашей компании. Если бы профсоюз на тот момент пользовался доверием и авторитетом у работников, то обязан был знать о настроениях в коллективе, о недовольстве и назревающей забастовке. И тогда, пользуясь своей позицией социального партнера, мог бы проинформировать работников о реальном положении дел в компании, о том, какие есть возможности (и есть ли они на самом деле) у работодателя для повышения заработной платы, о ситуации на рынке в целом и в отрасли в частности. Именно профсоюз своей разъяснительной работой мог снять напряженность в коллективе. Но этого не произошло. А ведь это еще одна прямая обязанность профессионального союза.

Если работодатель относится к профсоюзу как к партнеру, информирует его обо всех существенных изменениях в компании, согласовывает с представителями работников принятие важных решений, то тем самым поднимает авторитет профсоюза в глазах трудового коллектива. Очень важно рассказывать о работе профсоюза, демонстрировать вовлеченность профессионального объединения в повседневную жизнь компании. Это помогает формировать позитивный портрет профсоюзов, и привлекать в союз новых членов.

Но, безусловно, лучше любых слов говорят о нас наши дела.

Глава 2. Подбор персонала

Нам нужен человек, который здесь выживет.

к/ф «Дьявол носит Prada»

Система управления персоналом не может существовать сама по себе, в отрыве от бизнеса. Впрочем, и обратная ситуация, когда бизнес пытается обойтись без системы управления человеческими ресурсами, невозможна. И чтобы действовать эффективно и рационально, эти самые человеческие ресурсы должны хорошо понимать: для чего или кого они работают (миссия компании), как тут все устроено (структура), к чему мы все вместе стремимся, что для нас важно (ценности). Все это вместе представляет собой ядро, на котором базируется бизнес.

Если сотрудники не понимают, не разделяют хотя бы одну из этих составных частей, наступает дисбаланс. Работа, конечно, вестись будет, но вот ее продуктивность сильно пострадает.

Рассмотрим немного подробнее каждый элемент.

Миссия компании — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Примеры миссий известных компаний:

Миссия компании Apple: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для всех людей во всем мире».

Миссия компании Chevrolet: «Инновационность, приносящая пользу клиентам и обществу».

Миссия компании Walt Disney: «Сделать людей счастливыми».

Как видите, миссии могут быть как конкретными (современные, качественные компьютеры), так и абстрактные (счастье для всех).

Но понимание миссии — это еще не залог успеха. Как ее реализовать? И кто это будет делать?

И здесь на первый план выходят ценности компании, то есть то, что для нас особенно важно, на что мы ориентируемся не только в бизнесе, но и в жизни.

Ценности компании — это набор правил, нравственных и деловых принципов, которые разделяют работники организации.

Например, компания Starbucks так формулирует свои ценности:

— Мы создаем атмосферу теплоты и единения, где рады каждому.

— Мы действуем смело, критически оцениваем свои достижения и ищем новые пути развития компании и самих себя.

— Мы ведем бизнес открыто, с достоинством и уважением к другим.

— Мы показываем самое лучшее, на что способны, чем бы ни занимались, и признаем свою ответственность за результаты.

— Мы повышаем производительность труда, оставаясь внимательными к человеку.

У Икеа это звучит так:

— Единство и энтузиазм.

— Постоянное стремление к совершенствованию.

— Бережливость.

— Ответственность.

— Скромность и сила воли.

— Простота и т. д.

И задача HR-менеджера при подборе персонала выяснить, насколько личные ценности претендента совпадают с ценностями компании.

«Самое замечательное, что может делать менеджер, — это нанимать пригодных для дела работников». Ли Якокка.

Если вы «топите» за здоровый образ жизни, а ваши сотрудники устраивают перекуры через каждые 15 минут, вряд ли вам с ними по пути.

Когда нам понятны миссия и ценности компании, самое время переходить к стратегическим целям.

Стратегические цели — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Звучит мудрено. Но если разобраться, все довольно просто: чего мы хотим достичь, к каким вершинам стремимся и какое место планируем занять на рынке.

И, конечно, роль персонала в достижении этих целей неоценима.

Итак, у нас есть миссия, ценности и стратегические цели. И можно переходить к следующему этапу построения бизнеса: определение организационной структуры компании.

Разработка организационной структуры — одна из функций службы персонала. В первой главе мы немного затрагивали тему важности организационной структуры. Теперь давайте рассмотрим детально, что это за зверь такой.

Организационная структура — это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность труда, а также решить определенные задачи, в определенных условиях в определенное время.

В большинстве учебников по менеджменту вы найдете перечень видов организационных структур. Напомним их:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— дивизиональная;

— рыночная;

— матричная.

— Линейная — считается самой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний.

— Функциональная — распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Структура выстраивается с разбивкой по блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский, HR и т. д.

— Линейно-функциональная — структура управления линейных и функциональных руководителей. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками. Например, право по найму рабочей силы для производства делегируется службе подбора кадров и директору по производству. Но если вдруг они не могут между собой договориться, должен вмешаться вышестоящий руководитель.

— Дивизиональная — организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории.

— Рыночная — организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

— Матричная — сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Для наглядности представим такую ситуацию: в каком-то регионе нашей страны бушуют пожары. Местные службы МЧС не справляются с тушением (по какой причине для нас сейчас неважно). На помощь им из столицы выделяют оперативную группу. Руководитель этой группы имеет полномочия и отвечает за ход всей операции. И у него в подчинении состоят и его сотрудники, и местные специалисты, те из них, которые непосредственно заняты ликвидацией стихийного бедствия. При этом местные сотрудники МЧС подчиняются еще и своему непосредственному начальнику. При необходимости столичный руководитель может задействовать для выполнения задачи и других сотрудников местной службы. Но всем понятно, что такая его власть дело временное, пока не потушат все очаги возгорания. Ситуация напоминает комедию Гольдони «Слуга двух господ», неправда ли.

Организационная структура отражает иерархию подчиненности определенных подразделений, иными словами — управление. Структура должна обеспечивать устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. В. И. Кнорринг в своей книге «Теория, практика и искусство управления» дает определение термину «норма управления», что означает установленное и оформленное среднее количество сотрудников, подчиненное одному руководителю. Так, по мнению многих специалистов, рекомендуемой нормой управляемости принято считать от 3 до 9 исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю, в ином случае, при большом количестве подчиненных, руководитель не в состоянии полноценно управлять. В производственных компаниях данный показатель может быть 15 человек на одного руководителя.

Для определения управляемости существует формула расчета это не панацея, конечно, но пища для размышления.

Формула расчета для определения управляемости:

Чрук. = Чраб. / Нуст. норма

Выстроив организационную структуру, приступим к формированию карт карьерного роста по каждому подразделению, с целью прозрачности карьерного продвижения в компании.

И теперь дело остается за малым: определить источник финансовых ресурсов, закупить оборудование и материалы для осуществления деятельности.

И, конечно, найти работников, кто будет реализовывать все ваши бизнес-идеи и достигать вместе с вами ваши бизнес-цели.

Следуя простой логике, можно сказать: все, что создает бизнес и из чего он складывается, — это дело рук человека. И без человека нет бизнеса.

А что делать, если вы пришли на работу в службу управления персоналом в уже действующую компанию и столкнулись с тем, что руководители бизнеса понятия не имеют ни о миссии, ни о ценностях, ни о стратегических целях? Засучите рукава и приступайте к работе.

Прежде всего, инициируйте встречу с первым лицом организации и обсудите необходимость формирования миссии и ценностей компании, затем организуйте мозговой штурм, соберите мнения, зафиксируйте в протоколах, определите результаты и предоставьте руководству на утверждение.

Следующим шагом будет анализ организационной структуры, затем делаем расчет управляемости, смотрим отклонения, задаем вопросы руководителям структурных подразделений.

На основании организационной структуры компании строим карту карьерного роста по каждому направлению деятельности.

Ну вы поняли. Все то же самое.

Что касается самой службы управления персоналом, то здесь рекомендую начать с аудита. Определите наличие соответствия всех подсистем и нормативных документов и процедур. Я его представила в виде колеса баланса. Потому как все элементы системы управления персонала имеют тесную взаимосвязь, и если отсутствует какой-то элемент, тогда система не будет полноценно работать. Чтобы оценить колесо, вам необходимо отметить на шкале точку, где вы находитесь сейчас. Если у вас все, что отражено в каждом элементе, внедрено и работает — это отличная новость, заслуживающая 10 на ободе колеса, если чего-то нет, значит, поставьте ту цифру, которая соответствует вашей действительности.

Кадровое делопроизводство

— процедура кадрового делопроизводства;

— процедура отчетности и кадровой аналитики;

— автоматизация процесса;

— должностные инструкции;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положение о защите персональных данных;

— положение об отпусках;

— процедура внутреннего аудита;

— положение о командировании;

— согласие на фото, видео и аудио фиксацию;

— договор о неразглашении конфиденциальной информации;

— договор о полной материальной ответственности;

— положение о дресс-коде;

— положение о согласительной комиссии;

— положение о применении дисциплинарного взыскания;

— коллективный договор;

— положения о подразделениях;

— процедура отчётности и кадровой политики.

Система оплаты труда

— положение об оплате труда;

— положение о нормировании труда;

— методика определения тарифных ставок и должностных окладов;

— методика по расчету численности персонала;

— методика по проведению хронометражных наблюдений;

— матрица разграничения ответственности;

— карта ключевых показателей;

— процедура отчетности и аналитики.

Система стимулирования персонала

— процедура премирования;

— процедура бонусирования;

— конкурсы профессионального мастерства;

— система рационализаторской деятельности;

— положение о молодежной политике;

— спортивные мероприятия;

— социально-культурные мероприятия.

Система подбора и найма

— положение о подборе и найме персонала;

— профиль должностей;

— карта карьерного роста;

— карты компетенций;

— описанная процедура системы с указанием точек контроля;

— автоматизация системы;

— бюджет по подбору персонала;

— система отчетности и аналитики.

Система адаптации персонала

— институт наставничества;

— справочник новичка;

— процедура адаптации;

— система контроля;

— обратная связь вновь принятых;

— анализ эффективности адаптации.

Система оценки персонала

— положение об оценке и аттестации персонала;

— автоматизация процесса;

— система отчетности и аналитики.

Система развития персонала

— положение о развитии персонала;

— программа развития на каждый год;

— оценка эффективности;

— инструменты удержания талантов;

— кадровый резерв.

Система контроля и анализа

— утвержденный формат отчетности и аналитики;

— описанные точки контроля по направлениям;

— контроль выполнения мероприятий и оценка эффективности внедрения;

— автоматизация отчетности и анализа.

Ну а если вы обнаружили не совсем колесо, тогда вам необходимо прочитать эту книгу до конца, рекомендации помогут вам заполнить пробелы. У кого все с колесом прекрасно, тот точно найдет много новых идей на заметку.

Если вы определились с миссией, ценностями компании и сформировали организационную структуру, тогда мы подошли к одной из основных подсистем управления персоналом — это подбор.

Одной из главных целей организации — формирование устойчивого и эффективного трудового коллектива, способного реализовать стратегические цели. Особое внимание организации уделяют системе подбора и адаптации персонала. Это и понятно. Если команда будет сформирована из профессионалов, то и работа будет качественной, а прибыльность компании выше. Соответственно, на рынке компания будет более конкурентноспособной.

Как ранее рассмотрено, внутренняя среда компании — это цикл хозяйственной деятельности, включающий в себя ресурсы и способности, которыми обладает компания. Одним из главных ресурсов компании являются люди. Задача организации привлечь правильных, мотивированных, обученных людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и компетенциями для выполнения определенной работы в определенной организации.

Для отбора правильных людей существуют ряд факторов и критериев, по которым компания осуществляет свой выбор.

В. А. Спивак описывает факторы, на основании, которых организация создает профиль должности, чтобы понимать, какой работник требуется для выполнения работы.

Такими факторами могут быть:

Анализ содержания труда — данный фактор включает в себя описание квалификационных требований, необходимых для выполнения работы на конкретном рабочем месте, физические и психологические нагрузки, вредность труда, уровень ответственности, сложность работы, результаты труда по количеству и качеству, необходимый уровень образования и стаж работы.

Разработка профессиограммы и психограммы — фактор, описывающий производственно-технические особенности профессии, уровень компетенций, необходимых на конкретном рабочем месте.

Планирование потребности в персонале — другими словами, учитывая трудоемкость и объем производства важно правильно рассчитать количество необходимых работников.

Анализ рынка труда — нам, конечно же, необходимо знать, сколько стоит рабочая сила с учетом спроса и предложения, чтобы не переплатить. Но скупой, как известно, платит дважды. Об этом мы подробнее поговорим в 5 главе этой книги.

Если присутствуют все описанные выше факторы, компания имеет четкое понимание, кого необходимо привлекать, за сколько и в каком количестве.

Вооружившись всеми этими факторами, приступаем к формированию профиля должности.

Профиль должности — это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Что включает в себя профиль должности?

Квалификационные требования:

— основные должностные обязанности;

— подчиненность;

— отчетность (в случае если работник обязан сдавать какую-то отчетность);

— специальные знания и навыки;

— личностные качества;

— взаимосвязи, как внешние, так и внутренние;

— компетенции.

Зачем нам составлять профиль должности?

1. HR-отдел освобождается от необходимости выяснять каждый раз у руководителя структурного подразделения при возникновении вакансии, какими навыками и знаниями должен обладать кандидат, что будет являться его функционалом, какие предпочтения к опыту работы и т. д.

2. Сами сотрудники получают четкое описание своей должности, функциональных обязанностей, понимание подчиненности взаимодействия, а также четкое понимание зон ответственности.

3. Наличие профиля позволяет оперативно развивать тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности, либо заменить их теми, кто дотягивает.

То есть в итоге этот документ даст нам возможность эффективно оценивать и подбирать персонал, а также развивать компетентность работников.

Кто участвует в составлении данного документа?

Руководители структурных подразделений, если речь идет о подборе работников в эти подразделения. А также первое лицо компании, если необходим сотрудник на руководящие позиции. Задача HR организовать совещание со всеми участниками и задать вопросы по каждой должности в соответствии с формой профиля. Образец, как может выглядеть профиль должности, можно найти в Приложении.

Следующим шагом для создания системы управления персоналом станет создание карты компетенций, чтобы HR мог объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионализма.

Выделяют два вида компетенций:

Корпоративные компетенции.

Профессиональные компетенции.

Корпоративные компетенции — это единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, которые отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?»

Профессиональные компетенции — это специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, то есть: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?»

Оценивая профессиональные компетенции работников, HR-специалист определяет приоритеты в области профессионально-технического обучения и развития. А значит, сможет более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?

• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам.

• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества.

• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым профессиональным требованиям.

Какие мы будем иметь преимущества, если используем в компании компетенции?

— Объективная оценка кандидатов на входе.

— Объективная оценка работников компании.

— Формирование кадрового резерва.

— Планирование развития персонала.

Как рассчитать необходимый уровень компетенций?

Определяем компетенции по всем категориям персонала в компании. Далее совместно с рабочей группой, в состав которой необходимо включить руководителей подразделений, проводим ранжирование всех компетенций, таким образом, чтобы в совокупности составило 100% по каждой компетенции по каждой категории должностей. Все данные заносим в сводную таблицу, которую утверждает первый руководитель (см. таблицу).

В Приложении к данной книге вы найдете библиотеку компетенций, в которой можете выбрать подходящие для вашей компании, а также оценочные файлы с вопросами, если вы хотите провести оценку компетенции в форме собеседования.

Ну а достаточно ли знать профиль должности и компетенции будущих сотрудников, чтобы ответить на вопрос: а кого мы ищем? Нет, конечно. По сути, HR каждый день продает вакансии и для того, чтобы закрывать их быстро и качественно необходимо точно понимать, кто является нашими потенциальными кандидатами.

А чтобы определить источники подбора, необходимо знать, чем они увлекаются, где они чаще всего проводят время.

Портрет кандидата ничем не отличается от портрета клиента, согласитесь, поиск кандидатов или привлечение клиентов одно и то же.

Для начала давайте разберем само понятие целевой аудитории.

Итак, целевая аудитория — это люди, объединённые общими признаками или ради общей цели или задачи. Например, неработающие замужние женщины от 25 до 35 лет, блондинки.

Разница между целевой аудиторией и портретом кандидата заключается лишь в том, что мы определяем уже не круг людей, а конкретно некий аватар личности, которым должен обладать кандидат. При создании портрета кандидата мы должны как можно детальней описать его возраст, основываясь на критериях должности, личностные характеристики, принимая во внимание ценности компании, и сформировать список, предполагая, чем потенциальный кандидат может увлекаться, какие соцсети посещать, где и кем может работать и т. д.

Давайте рассмотрим этапы создания портрета кандидата.

Прежде всего, нам необходимо ответить на ряд вопросов:

— Для кого подойдет наша профессия или должность?

Необходимо сформировать сегмент, т. е. целевую аудиторию (далее ЦА), например:

Деятельность вашей компании — продажа деловой женской легкой одежды, вы ищете продавцов в магазин.

Ваша ЦА выглядеть может так: женщины возраст от 30 до 45 лет, замужние, интересующиеся стилем. Очень важно помнить ЦА не должна быть очень большой, например, возраст от 20 до 60.

— Какую боль человек закроет, если придет к нам в компанию на эту позицию?

Предположим, будет иметь возможность одеваться в ногу со временем, приобретая товар со скидкой.

Для более глубокой проработки необходимо проанализировать следующие источники: форумы, на которых могут быть подписаны женщины, интересующиеся стилем, «Инстаграм», иные социальные сети.

Еще один инструмент, который поможет вам более точно определить, кто же ваш потенциальный кандидат — это создание лид-магнита, бесплатное ценное предложение, например, чек-лист по созданию лука.

— Запускаете на него трафик (рекламу в Интернете).

— Предлагаете потенциальному кандидату заполнить анкету перед тем, как он получит лид-магнит.

— Анализируете ответы и понимаете, чего хочет ваш кандидат (чек-лист вы найдете в Приложении).

— Как предлагать эту вакансию, где искать потенциальных кандидатов?

Отвечая на этот вопрос, мы должны исходить из возраста, предполагаемых интересов, перечня источников подбора.

Вернемся к примеру с продавцом женской легкой одежды. Скорее всего, искать кандидата надо в «Инстаграм», HH, «Фейсбук», поисковые системы Google. Потому что, как правило, женщины, интересующиеся стилем, будут мониторить информацию, следить за новыми тенденциями в соцсетях, на форумах.

Давайте рассмотрим пример другой возрастной категории. Вы подбираете кандидатуру на должность секретаря.

Предположим, установлен возраст от 20 до 25 лет, тогда источниками могут быть VK, в котором более молодая аудитория, «Инстаграм», поисковые системы Google.

Расскажу вам один пример из своей практики. Как-то провожу я тренинг в автотранспортной компании, и мы разбираем тему EVP. Одна коллега мне говорит: «Вот знаете, мы подаем объявления на позицию водителя, к нам приходят много кандидатов, но как только видят машину, на которой надо работать, сразу уходят и отказываются». Я задаю вопрос, какой возраст кандидатов.

Ответ: «В среднем 20 — 25 лет».

«А машина какая?»

«КамАЗ 1973 года выпуска».

«Ну, это же просто мечта любого пацана — работать на такой машине», — пошутила я.

Конечно, в таком возрасте молодые люди мечтают работать на крутых машинах, ну хотя бы на легковой 2015 — 2018 года выпуска, перед невестами надо похвастаться, да и просто комфортно управлять такой машиной, ведь люди 90-х годов рождения наверняка не знают даже, как заводится КамАЗ. Другое дело, 45-летние мужчины. Они люди советской закалки, гордятся тем, что умеют управлять такой техникой. С удовольствием будут следить за ее состоянием, они и в свой выходной день придут и будут ее начищать. Эта работа станет для них в удовольствие.

Вот почему так важно разрабатывать портрет кандидата, с учетом технологических карт процессов, с учетом карты ценностей компании, чтобы работа была для всех в удовольствие. И вот почему необходимо анализировать и понимать потребности наших потенциальных кандидатов.

Итак, мы определили целевую аудиторию из наших кандидатов, составили портрет соискателя и выявили источники поиска. Далее нам нужно сделать вкусное предложение о работе, чтобы было сложно от него отказаться.

Что мы можем предложить потенциальным работникам? С чего начать?

В вопросе формирования предложения обратим внимание, в первую очередь, на потребности человека с учетом его возраста. Ведь на рынке труда нам приходится конкурировать за высокопрофессиональных специалистов не только с компаниями своей отрасли, но и с потребностями самих кандидатов.

Для этих целей возьмем пирамиду известного психолога Абрахама Маслоу.

«Пирамида потребностей по Маслоу» схематично отражает психологическую теорию, связанную с человеческой мотивацией. Эта теория была выдвинута американским психологом в 1943 году. Суть ее заключается в объяснении мотивации тех или иных действий человека, в зависимости от их первостепенной важности.

Анекдот в тему: Очень толстого человека приговорили к смертной казни на электрическом стуле, а он в него не влез. Посадили на диету. Через 10 дней он прибавил 10 кг. Стали давать только хлеб и воду. Он прибавил еще 10 кг. Оставили одну воду, а он вновь поправился на 10 кг. Не выдержали, спрашивают: «Что ж ты не худеешь никак?»

Ответ: «Мотивации нет…».

Например, в возрасте 18— 25 лет у человека базовые потребности: поесть, одеться, посидеть в кафе. Согласитесь, голодный человек никогда не станет тратить деньги на дорогие часы или бытовую электронику, для него мотивацией будет заработная плата и базовые условия труда.

К 25 годам люди создают семью и потребности возрастают: купить квартиру, машину. Такие соискатели ищут работу, которая гарантирует стабильный заработок, позволяющий закрыть ипотеку, кредиты. Для этой категории кандидатов важным при выборе работы будет стабильная заработная плата. Эти работники редко принимают решение о смене работы.

К 45 годам, как правило, у человека уже все есть, дети выросли, и ему хочется общественного признания, внести вклад в какое-то дело, хочется оставить след после себя. Человеку крайне важно осознавать и чувствовать, что он живет с близкими и понятными ему людьми, в окружении «своих», принадлежит определенной социальной группе, коллективу. Человек нуждается в общении. Для этой категории людей отличной мотивацией станет проектная деятельность, где он сможет ощутить причастность к делу, общаться с людьми с такими же взглядами, т. е. единомышленниками.

К 50 годам человеку необходим карьерный рост, он нуждается в репутации и престиже, в уважении окружающих, у него возникает потребность в статусе, внимании, признании. Для таких значимым элементом мотивации может являться причастность к общему делу, награды и почетные грамоты, личный кабинет, удобное кресло, дополнительные блага. В возрасте от 50 лет и выше человек задумывается о создании своего бизнес-проекта, об участии в благотворительности, он размышляет о духовных смыслах жизни.

Часто маркетологи применяют в своей работе пирамиду Маслоу для анализа рынка и сегментации аудитории по иерархии. Это помогает им узнать, какие потребности наиболее сильны у целевой аудитории. Зная, что ищут потенциальные клиенты, можно предлагать им подходящее решение.

Давайте разберем один пример.

Если Вы хотите быстро пообедать, и вас не интересуют экзотические блюда и изысканная сервировка. Куда Вы отправитесь в таком случае? Конечно, в ресторан быстрого питания. Потому что Вы точно знаете, что там Вам предложат: «Лучшая еда для быстрого перекуса», «Большие порции, низкие цены» и т. п. То есть ресторан закрывает все потребности своей целевой аудитории: быстро, недорого и сытно поесть.

Отчасти теория Маслоу в маркетинге позволяет понять желания, нужды, цели и мотивации клиентов. Определив уровень клиента в пирамиде, можно разработать для него наиболее выгодное предложение. Так почему нам HRам не применить этот замечательный инструмент для формирования ценностного предложения нашим потенциальным кандидатам?

Принимая во внимание набор потребностей, учитывая возраст, приступим к формированию предложения.

Предположим, мы ищем секретаря в офис на ресепшен. Основной функционал — это входящая/исходящая корреспонденция, входящие звонки, встреча гостей. Так как эта позиция не требует жесткого набора компетенций и квалификации, а уровень заработной платы относительно невысок, мы предположим, что соискатели — это люди, которые только начинают карьерную деятельность. Возраст данного сотрудника не больше 25 лет. Согласно пирамиде Маслоу потребности у этой категории людей базовые. Какие потребности, учитывая функционал, наша компания может удовлетворить для этих кандидатов? Предлагаю проранжировать пять уровней потребностей по 10-балльной системе, где 10 баллов — удовлетворяем потребность, 0 — не удовлетворяем.

— Общение — 10 баллов. Общение — это основной ее функционал, его будет очень много: с гостями, с коллегами.

— Стабильная заработная плата, которая позволит покупать одежду, ходить в клуб — 10 баллов. Как правило, уровень заработной платы секретаря позволяет покрывать базовые потребности.

— Социальный пакет — 9. Все, что положено по законодательству, точно можем гарантировать. Иногда есть и дополнительные плюшки, поэтому и ставлю 9.

— Развитие — 7 баллов. Потому как функционал этой позиции не подразумевает повышение квалификации, максимум, обучение какой-либо программе, в которой нужно выполнять работу.

— Карьерный рост — 7. Редко, конечно, но бывают случаи, когда секретари переквалифицируются и растут по карьерной лестнице. Мы такую возможность не исключаем.

Это основные уровни, по которым мы будем формировать свое предложение о работе. И для начала мы честно должны оценить, что можем гарантировано предложить. А то иногда бывает: красиво написали объявление о вакансии, а по факту не можем выполнить то, что предлагали. И работник увольняется, так как его ожидания не совпали с реальностью.

И вот теперь можем приступать к творчеству, можем креативить и формировать поистине ценностное предложение, но для начала давайте поймем, что такое EVP?

EVP (аббревиатура от английского employment value proposition) — это ценностное предложение работодателя, набор преимуществ, благ, выгод, которые получают люди, работающие в компании, и которые воспринимаются ими как ценность.

Есть 4 уровня выгод в EVP.

— Уровень базовых ожиданий, которые есть у всех, и люди воспринимают это как должное, например, заработная плата, социальные гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом.

— Уровень преимуществ, которые есть в компании. Их видят кандидаты, но они есть и у конкурентов компании, например, дополнительный социальный пакет льгот, таких как проведение социально-культурных мероприятий по праздникам, выплата премии по итогам года.

— Уровень уникальных преимуществ, это то, что отличает вашу компанию от конкурентов, и кандидаты это воспринимают как преимущество.

— Уровень роста, это те преимущества, которых еще нет в компании, но в планах есть их развитие.

Исходя из четырех уровней выгод EVP, составляем ценностное предложение. Для этого необходимо проанализировать некоторые данные. Давайте рассмотрим порядок анализа данных при разработке EVP:

— Определяем целевую аудиторию потенциальных кандидатов.

— Проводим интервью с руководителями компании на предмет, кто мы, чем мы отличаемся от конкурентов, что можем предложить нашим кандидатам.

— Опрашиваем действующих сотрудников о том, что они ценят больше всего в нашей компании, для этого определяем фокус-группу ключевых должностей и профессий компании. Например, проводим опрос среди продавцов или среди ИТ-специалистов, в зависимости от того, какая из этих должностей является ключевой.

— Анализируем условия труда у конкурентов компании, в том числе заработную плату, режим работы, дополнительные премии, иные льготы. Также изучаем, где конкуренты размещают объявления на подбор персонала, как они себя позиционируют. Источниками данной информации могут быть Интернет-ресурсы, знакомые, тайный соискатель.

— Определяем набор уникальных преимуществ нашей компании, исходя из опроса руководителей.

— Составляем набор преимуществ, которые выделяют наши работники.

— Оформляем само предложение с учетом портрета кандидата и выбираем визуал для его оформления, отстраняясь от конкурентов.

— Затем определяем источник размещения.

Здесь я хотела бы привести пример всем известной компании Макдональдс.

Их целевая аудитория — это студенты в возрасте от 18 лет до 25 лет. Какие у них боли, страхи?

Ну, первое, — это нехватка денег на проживание, на питание. Особенно для тех, кто живет вдали от дома. Трудно совмещать работу и учебу, в мегаполисах перемещаться по городу долго и дорого для студента. Какие у такой аудитории интересы? Это могут быть разные развлекательные мероприятия, новые знакомства.

Давайте посмотрим, что предлагает компания?

Работа недалеко от дома или учебы.

Удобный и гибкий график работы.

Бесплатное питание, обучение и униформа.

Стабильность и защищенность.

Компания новых друзей.

Программы и мероприятия для сотрудников.

Возможность карьерного роста.

Согласитесь, компания закрыла все потребности данной аудитории! Разместили они объявление на HH, объявление было в таком привычном для молодой аудитории видеоформате.

Но далеко не все работодатели так тщательно подбирают слова, составляя объявления о работе. А зря! Возможно, они даже не осознают, что неудачные тексты не только не привлекают, а даже отталкивают кандидатов.

Вот такой пример.

Вакансия продавец. Начинается объявление так:

Полная занятость, сменный график.

Сеть бутиков детской обуви.

Обязанности:

Содержать торговый зал;

Работа с клиентами;

Требования:

Опыт желательно.

Грамотная речь.

Доброжелательность и искренность.

Умение слушать клиентов.

Умение располагать клиентов к себе.

Умение контактировать.

Умение продавать.

Умение консультировать клиентов.

Умение оказывать качественный сервис.

Умение работать в команде.

Условия:

Фиксированный оклад + проценты от продаж.

А теперь давайте представим, кто может откликнуться на такое объявление? Обращаю ваше внимание на то, с чего начинается само предложение — с полной занятости. А затем обязанности и требования. Иными словами, мы еще незнакомы, но я уже чем-то обязана. Ну так себе предложение! Это пример как не нужно делать!

Ценностное предложение сформировано, текст объявления составлен, теперь надо подумать, где мы его разместим. Поговорим немного об источниках, где и для какой аудитории мы будем делать предложение. При формировании портрета кандидата мы уже говорили с вами, где может находиться наш потенциальный кандидат, разберем некоторые источники.

В. В. Музыченко в книге «Мастер-класс по управлению персоналом» описывает источники набора персонала, а также плюсы и минусы каждого из них. Рассмотрим схему источников персонала. Говоря о выборе источника, автор рекомендует исходить из обстоятельств подбора, учитывая сезонность, массовость и направление квалификационных функций, иными словами, у каждой профессии или работы существует свой эффективный источник подбора.

Трудно предположить, что кто-то еще не знает о том, какие есть ресурсы по поиску персонала. Те ресурсы, которые кандидат использует для поиска работы, мы используем для подбора специалистов. Только акценты у нас разные.

И безусловно, первое место в ранге этих самых ресурсов занимает Его Величество Интернет!

Сегодня поиск персонала при помощи всемирной сети — дело обычное. Но даже если Вам кажется, что в Интернете есть всё и все — это иллюзия. Бывает, что и разнорабочих можно найти. Но, к примеру, топ-менеджеров в Интернете не ищут. А вот для подбора среднего звена сети самый подходящий способ. Но и здесь надо знать, в каких уголках этой самой Всемирной паутины искать. Ведь ресурсов огромное количество!

Не менее важно выбрать правильную подачу информации. Для каждого источника подбора свой формат объявлений. Текстовые вакансии, размещаемые на рабочих сайтах компании и в социальных сетях — привычно, но уже немодно! Новый тренд — видео вакансии.

Например, если ваша целевая аудитория молодые люди, которые наверняка могут быть в «Инстаграме», или VK, тогда желательно формировать предложение в видеоформате, но при этом нужно помнить одно золотое правило: у вас есть 3 секунды, чтобы привлечь внимание вашего будущего кандидата. То есть ролик должен быть очень коротким, но невероятно интересным, чтобы захотелось нажать кнопку подробнее, которая приведет кандидата на страницу корпоративного сайта, где он сможет более подробно ознакомиться с предложением и оставить при желании свой отклик.

HH предназначен для более зрелой аудитории, административно-управленческого персонала. Вы, конечно, можете развернуться, и ваше видео не будет так жестко ограничено во времени, и это, безусловно, огромный плюс для компании и рекрутера: можно и себя показать, и преимущества компании, но с другой стороны — одна ошибка может привести к краху HR-бренда и огромным затратам на подбор.

И тут возникает вопрос, как составить видео вакансию, чтобы привлечь, а не распугать кандидатов? Чтобы видео зацепило целевую аудиторию и повысило репутацию HR-бренда, лучше доверить процесс профессионалам. Ролик реально записать и на смартфон: такая съемка подкупает кандидатов искренностью, спонтанностью и простотой. Не ждите многотысячных охватов, если ограничитесь только гаджетом. Конечно, профессионал повышает затраты. Но без оператора ракурсы будут непривлекательными, а креатив неуместным. Исход — вашу вакансию не досмотрят до конца. Не у всех компаний есть возможность потратиться на сценариста, оператора и световую аппаратуру. А попробовать новый формат хочется всем — ведь это новый HR-тренд! Но не стоит расстраиваться, нужно пробовать! Чтобы соответствовать модному направлению, рекрутер должен обладать креативным мышлением, инструментами маркетинга ну и, конечно, навыками технических инструментов для съемки и обработки видео. Все в ваших руках, как говорится!

А если мы ищем персонал в иной возрастной категории, более старшего поколения и рабочей специальности? Как правило, они не пользуются «Инстаграмом» и точно не будут искать работу в HH. Они будут искать работу по объявлению на страничках, где размещают такие специальности или по знакомству. Тогда хорошо подойдет текстовый формат объявления.

Давайте попробуем составить вкусное объявление для такой категории персонала.

Вначале пишем цели компании, например:

— Сформировать устойчивый и эффективный трудовой коллектив, способный реализовать стратегические цели компании.

— Быть конкурентоспособным через квалифицированный персонал.

— Обучать и развивать персонал.

— Мотивировать каждого работника к достижению целей компании.

— Предоставлять возможность расти по карьерной лестнице каждому работнику нашей компании, который является высококвалифицированным специалистом в своей области!

Далее рассказываем про условия, которые есть в организации.

У НАС ЕСТЬ ВСЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ СТАБИЛЬНОЙ РАБОТЫ И КАРЬЕРНОГО РОСТА:

— Работа в перспективной компании.

— Надёжность и устойчивость.

— Дружелюбный коллектив.

— Стабильная заработная плата, годовая премия и бонусы.

— Возможность карьерного роста.

— Интересная и ответственная работа.

Следующим будет перечисление условий.

МЫ РАДЫ СОТРУДНИЧАТЬ, ЕСЛИ вы знаете:

— Правила технической эксплуатации железнодорожного транспорта РК (ПТЭ).

— Инструкцию по сигнализации на железнодорожном транспорте РК (ИСИ).

— Инструкцию по движению поездов и маневровой работе на железнодорожном транспорте РК (ИДП).

— Общие правила безопасности на железной дороге.

ЕСЛИ У ВАС:

— Имеется железнодорожное образование.

— Есть большое желание получить бесценный опыт и знания от опытных наставников.

— Стремление расти и развиваться в быстрорастущей компании.

Тогда Мы ждем именно Вас!

Чувствуется разница, неправда ли? Нужно включить немного креативного мышления, знать свою целевую аудиторию и ее потребности, ну и не бояться пробовать!

Резюмируя:

— EVP должно быть согласовано с бизнес-стратегией и HR-стратегией компании;

— соответствовать реальной ситуации в компании;

— учитывать потребности ключевых целевых аудиторий сотрудников и кандидатов;

— быть чётко сформулированным;

— включать рациональные и эмоциональные составляющие;

— отличаться от предложений конкурентов: быть уникальным по содержанию, формату, расшифровкам и визуализации.

Необходимо отметить, что визуализации уделяем большое внимание, ведь это влияет на эмоции потенциальных кандидатов как в текстовом формате, так и в видеоформате. Кроме эмоций, вызванных у потенциальных кандидатов, визуал влияет и на бренд работодателя, поэтому подчеркиваю важность этого элемента.

Вы уже поняли из предыдущего материала, что Интернет-ресурсы, а конкретно соцсети — самые используемые источники поиска персонала. Рассмотри их внимательнее.

«Инстаграм» — это аудитория от 25 до 34 лет, 59% составляют женщины и 41% мужчины. Если публикуем на этой площадке объявление о вакансии — значит это либо видеоформат, который сможет зацепить внимание за 3 секунды, либо очень хороший, креатив. Так как на эту площадку люди приходят отдыхать, насладиться красивым качественным контентом, не стоит «грузить» их техническими подробностями и специфическими терминами. Продвигать объявление лучше через таргетированную рекламу, нативные сторис.

Площадка VK. Достаточно молодая аудитория: 29% это возраст от 18 до 24 лет, 27% от 25 до 34 лет. Женский пол составляет 51%, 49% — мужской. Критерии по подаче объявления такие, как и в «Инстаграм». Уместно будет использование молодежного сленга, образов артистов и певцов, популярных у этой возрастной категории пользователей.

«Одноклассники». Здесь преобладает женский пол 61%. Взрослая аудитория от 35 до 60 лет. Для этой категории уже имеет значение не только красивый визуал, но и текстовое наполнение. Да и визуал будет кардинально иным, так как ценности и приоритеты этой возрастной категории сильно отличаются от возрастной категории в «Инстаграм» или VK.

В «Фейсбуке» лидируют две возрастные группы от 25 до 34 лет, что составляет 35 и 32%, и от 35 до 44 лет. Соотношение полов выглядит следующим образом: 42% — это мужчины и 58% — женщины.

На этой площадке интересы аудитории лежат в области политики, бизнеса, различных сфер культуры. В общем, здесь легко найти и завязать деловые контакты. То есть в «Фейсбуке» хорошо искать руководителей и специалистов административно-управленческого персонала, а объявление должно быть выдержано в строгом деловом стиле. Привлекать на этой площадке хорошо через лид-формы, т. е. бесплатные чек-листы, гайды и т. д. Вы запускаете лид-магнит и таргетированную рекламу.

Источники, которые созданы специально для поиска работы, не все поддерживают видеоформат, однако интересное предложение о вакансии, разместить мы можем на любой площадке, это повысит вероятность того, что к нам придут именно наши кандидаты, и у нас будет огромный выбор.

Дополнительные ресурсы, которые хотела бы выделить, — это Google планировщик ADS. Это контекстная реклама по поиску на просторах Интернета по ключевым словам. Человек, который ищет работу вбивает в поисковике какие-то ключевые слова, и появляется реклама. Хороший инструмент подбора, в нем вы можете сформировать и анализ вашей рекламной кампании.

«Супергеотаргетинг» — эта нацеливание рекламы на аудиторию, которая находится в определенной локации. Например, вы можете обозначить на карте место, где расположен ваш конкурент, и объявление о вашей вакансии будут видеть работники конкурирующих компаний. Автоматизированный хантинг своего рода. Может быть, это не очень этично, но не запрещено точно.

Помним, что любое объявление на вакансию нужно тестировать, любой креатив проверять путём пробы: разные видео, разные картинки, разный текст. Анализируем охваты, смотрим на количество откликов, на качество откликнувшихся кандидатов и при необходимости корректируем.

С целью определения эффективности источника подбора персонала многими компаниями используется метод под названием «воронка рекрутинга». Вооружившись таким методом, рекрутер может анализировать, из какого источника больше всего кандидатов принято, а также оптимизировать непроизводительные затраты, связанные с подбором.

На рисунке можно сразу увидеть, какой источник сработал лучше, а также измерить стоимость кандидата по тому или иному источнику. Однако эти данные нам не скажут о том, почему именно столько откликов, сколько нужно и к чему вообще стремиться. И в этом разобраться нам поможет официальная статистика того региона, в котором вы осуществляете подбор персонал. Как это можно сделать. Первое, смотрим официальные данные по количеству населения, по количеству мужчин и женщин, а также по возрасту. Определяем, сколько людей из той категории, которая нас интересует, работает в нашей сфере деятельности. Это и будет главным ориентиром по потенциальным кандидатам.

На рисунке можно сразу увидеть, какой источник сработал лучше, а также измерить стоимость кандидата по тому или иному источнику. Однако эти данные нам не скажут о том, почему именно столько откликов, сколько нужно и к чему вообще стремиться. И в этом разобраться нам поможет официальная статистика того региона, в котором вы осуществляете подбор персонал. Как это можно сделать. Первое, смотрим официальные данные по количеству населения, по количеству мужчин и женщин, а также по возрасту. Определяем, сколько людей из той категории, которая нас интересует, работает в нашей сфере деятельности. Это и будет главным ориентиром по потенциальным кандидатам.

Возьмем его за желаемый охват просмотров по нашему объявлению в разных источниках. От этого числа берем 1% конверсии на наши отклики. Этот процент носит рекомендательный характер. Вы можете определить собственный, подходящий для вас процент конверсии. Далее из получившегося количества рекомендуемая норма конверсии в первичное интервью является 70% от всех откликов. То есть, если из 100 человек к вам на первичное интервью придет 70 — можете считать это успехом. Из этих 70 до собеседования в идеале должно дойти 60%. А если к моменту приема кандидата останется половина от прошедших собеседование — Бинго! Вы справились со своей задачей!

Для чего нам ориентироваться на нормативную конверсию? Чтобы понимать, корректно ли работает наше предложение, доходит ли оно до нашей аудитории. И если есть отклонения, то можно предположить, что мы не там ищем или содержание объявления сформулировано неудачно.

Ну и, конечно, чем ниже стоимость кандидата, тем эффективней ваша работа!

Вот мы и добрались до серьезного этапа — выбор кандидата. Кого предпочесть? Как из всего многообразия резюме найти именно то, что нам нужно, ведь очень много резюме соответствует критериям. Знакомство с резюме, собственно, и есть первый шаг, с которого начинается отбор персонала и отсеивание тех, кто не подходит или менее подходит нашей компании.

На что необходимо обращать внимание:

1. Образование. Соответствует ли кандидат требованиям по образованию, которые мы отразили в профиле должности. Важна информация о повышение квалификации, это дает нам понимание, насколько кандидат нацелен на саморазвитие.

2. Период работы кандидата на одном предприятии. Если соискатель часто меняет место работы, это говорит о том, что, скорее всего, и в нашей компании он не задержится надолго.

3. Дополнительным плюсом в резюме кандидата является описание не только функциональных обязанностей на конкретной позиции в конкретной компании, но и отражение оцифрованных результатов его деятельности.

4. Личные интересы, увлечения и иная информация о кандидате. Это также является плюсом данного резюме.

После того как мы отобрали резюме, переходим к этапу проведения собеседования (интервью).

Какие виды собеседований выбрать? Это зависит от особенностей вакансии, принципов работы организации и личных предпочтений.

Хочу поговорить о двух видах собеседований: индивидуальное и групповое, — а также об этапах их проведения.

Индивидуальное собеседование характеризуется тем, что проводим его с каждым кандидатом по отдельности. Такой вид собеседования подходит для подбора административно-управленческого персонала, топ-менеджеров.

К собеседованию с этой группой соискателей следует готовиться особо. И начать можно с телефонного разговора или электронного письма. Это предварительный этап собеседования. Он позволит уточнить ряд вопросов, в том числе, насколько наша вакансия в данный момент актуальна для кандидата. Телефонное интервью проводит специалист по подбору персонала.

Несколько иначе выглядит интервью с HR-руководителем. Этот этап нацелен на выявление деловых и личностных качеств кандидата. Для этого можно использовать следующие виды собеседований:

Структурированное собеседование, во время которого применяют самые простые типовые способы оценки. Интервьюер задает стандартные вопросы в формате «один на один», получает информацию о профессиональных ожиданиях кандидата, его трудовом опыте и образовании, квалификации и навыках. В ходе общения можно понять, насколько кандидат соответствует критериям вакансии и корпоративным ценностям компании.

Ситуационное собеседование или кейс-интервью. В этом случае также используют стандартные методы оценки, но рекрутер предлагает кандидату решать гипотетические типовые задачи. Он сопоставляет полученные ответы с эталонными. Результаты интервью позволяют с определенной долей вероятности предсказать, как соискатель будет решать рабочие задачи. Чаще всего, такой вид собеседования используют для подбора бухгалтеров, экономистов, финансистов, руководителей, менеджеров.

Проективное собеседование, этот метод интервью применяется реже и подразумевает перенесение акцентов с соискателя на вымышленное третье лицо, которое решает гипотетические задачи. Вы описываете проблемную ситуацию и метод ее решения, а кандидат должен прокомментировать эти решения и предложить свои, если считает их более верными и эффективными. Таким образом раскрываются свойства характера, личностные и профессиональные качества.

Собеседование по компетенциям. Отличается от обычного тем, что предполагает более детальный разговор о профессиональной деятельности кандидата.

Стрессовое интервью — это нестандартные методы оценки. Во время проведения стрессовых видов собеседований рекрутер намеренно идет на конфликт, нарушает правила поведения и провоцирует соискателя на бурную эмоциональную реакцию. Обычно рекрутер повышает тон при общении, опаздывает на встречу, задает некорректные вопросы. Ну, помните, как в английском фильме «Экзамен» (2009)? Не рекомендуется для молодых и неопытных HRов.

В процессе работы каждый рекрутер для себя определяет свой наиболее подходящий вид собеседования, и у него, как правило, уже появляется собственная структура проведения интервью.

Наравне с собеседованием применяют и тестирование, как элемент проверки профессиональных знаний.

После собеседования с рекрутером компании, следующим этапом как правило является собеседование с непосредственным руководителем подразделения. Было бы странно, если бы мы исключили из этой цепочки человека, который будет напрямую взаимодействовать с кандидатом в рабочем процессе.

Заключительным этапом является собеседование с руководителем компании, который принимает окончательное решение.

Далеко не всегда процедура подбора включает все основные этапы. Зачастую ограничиваются общением по телефону, чтобы составить первое мнение о соискателе. Затем приглашают на очное собеседование к HR-руководителю, а в завершение проводят интервью с непосредственным руководителем компании, который принимает окончательное решение о трудоустройстве претендента. Но не стоит пренебрегать этапами собеседования, так как оттого, насколько качественно проведете собеседование, зависят результаты подбора в целом.

Ну а если у нас массовый подбор? Тогда подойдет следующий вид собеседования — групповое.

Групповое собеседование осуществляют при найме большого количества сотрудников на однотипные вакансии, например, в компании ежемесячно открываются по 20 вакансий продавцов. Очень важно закрывать позиции быстро и проводить индивидуальные собеседования нерентабельно.

Как выглядит структура массового подбора?

Телефонное интервью позволяет уточнить базовую информацию, указанную в резюме. Чтобы ускорить процесс обработки данных, рекрутеры используют помощников — чат-ботов. Составляем скрипт для чата бота, 7—8 вопросов не больше. В ходе общения бота удается отсеять неподходящих соискателей. Огромный плюс заключается в том, что рекрутер экономит свое рабочее время.

Собеседования при массовом подборе, как правило, проходят в определенные дни, при этом мы не обзваниваем кандидатов лично, а лучше всего подключить сервис авто звонка. С его помощью оповещаем кандидатов о времени и месте проведения собеседования.

Следующим шагом является тестирование. На этом этапе желательно иметь помещение, которое позволяло бы проводить тестирование сразу нескольких соискателей. По результатам тестирования приглашаем кандидатов на собеседование.

На групповое собеседование лучше приглашать не более 10 человек за один раз. Важно правильно организовать пространство и расписание.

На собеседовании присутствуют все причастные к принятию решения о приеме на работу: руководитель по технике безопасности и охране труда, непосредственный руководитель, HR и лицо, принимающее решение в отношении приема на работу.

Сначала кандидаты заполняют анкету по форме компании. Это нужно, чтобы проверить истинную биографию по документам и управляемость. Даем четкую инструкцию и образец заполнения анкеты. Когда кандидаты задают вопросы, это затягивает собеседование, а задача HR-специалиста — максимально быстро получить результат. Поэтому лучше один раз потратить время на то, чтобы составить такую инструкцию.

Следующий этап собеседования — презентация компании и должности. Расскажите о компании так, чтобы кандидатам захотелось у вас работать. Но при этом будьте предельно честными.

Опишите условия труда, требования к кандидатам, график работы, KPI, социальный пакет. Ваша цель — показать работодателя так, что, даже если человек не пройдет собеседование сам, он порекомендует вашу компанию знакомым. HR-бренд формируется из того, что про него думают не только работники, но и те, кто сталкивался с компанией, как с работодателем. Как говорится, слухом земля полнится.