Бесплатный фрагмент - Бережливый сервис

Благодарность первоисточнику

В мире сервис-дизайна, особенно на российском рынке, долгое время были оставлены без внимания принципы, по которым создаются и существуют успешные бизнесы в сфере услуг и модели их оказания. Это происходило из-за непонимания того, чем является услуга, как ее интерпретировать в процессе дизайна, отдавая на откуп процесс проектирования методам дизайн-мышления, маркетингу и управлению персоналом.

Сегодня мы перешли от простого предоставления услуги по принципу: «не нравится — не бери» к пониманию того, как изменения влияют на себестоимость оказания услуги, стратегическое лидерство, удовлетворенность клиентских ожиданий и стабильность результата.

Сервисы и бизнесы в сфере услуг сегодня все больше стали зависеть от дизайна, поэтому полноправно требуют наличия концепций и подходов к проектированию процесса их оказания.

Сервисы начали окружать нашу жизнь намного раньше, чем люди стали пользоваться производственными товарами. Мы обращаемся к сервисам постоянно: когда хотим есть, передвигаться, купить товар, посмотреть любимое кино, совершить платеж и так далее. Представьте, если бы автомобиль, на котором мы ездим, или дом, в котором мы живем, проектировался в результате креативной сессии, а проверку на прочность проходил в процессе заселения жильцов.

Так почему же дизайн услуг должен существовать на уровне безудержных коллективных дизайн-сессий или референсов с рынка в надежде решить задачу бизнеса, а главное, самого пользователя должным образом?

Эта книга является переработкой и адаптацией статей признанных мировых лидеров сервис-дизайна доктора Скотта Сэмпсона, профессора «Marriott School of Management Brigham Young University», Мэри Джо Битнер, Ричарда Нормана и Рафаэля Рамиреса, которые в своих работах описали научный поход к пониманию процессов, происходящих в сервисных компаниях и методологию по поиску и проектированию инноваций в сервисных моделях для создания более выгодных и ценных конфигураций.

Я выражаю особую благодарность доктору Скотту Сэмпсону за методологическую поддержку при использовании его материалов в книге и надеюсь, что она приоткроет дверь в мир научного сервис-дизайна для русскоязычных читателей и практикоприменителей.

---

Вступление от автора

Если вы владеете или управляете бизнесом в сфере услуг, работаете в клиентском сервисе, проводите CX/UX-исследования, хотите спроектировать сервисную модель или улучшить опыт клиентов при покупке, то кто решает, как будет происходить процесс оказания услуги и связанные с ней процессы организации?

— Как настроить процессы обслуживания, чтобы компания зарабатывала больше денег?

— Как без потерь донести ценность услуги, за которой пришел клиент, готовый заплатить?

— Как понять, делаем ли мы все, чтобы клиент остался довольным, а компания не тратили ресурсы на то, что ему не нужно?

— Как спроектировать идеальный клиентский путь, чтобы обеспечить получение услуги?

— Как выявить и устранить ошибки, которые могут возникнуть в процессе обслуживания в действиях клиента или нашей организации?

Ответы эти вопросы вы найдете в книге — пособии для собственников бизнеса, специалистов по сервис-дизайну, CX- и UX-исследователей, предпринимателей и новаторов.

Меня зовут Андрей Иващенко, я сервис-дизайнер, преподаватель Британской высшей школы дизайна, Высшей школы экономики, руководитель лаборатории и школы сервисного дизайна Servitization.

Основываясь на собственной практике при работе с компаниями из сфер ретейла, здравоохранения, логистики, банковского обслуживания, ресторанного и гостиничного дела, покажу вам механизмы для переосмысления собственного бизнеса. Приведу примеры инноваций из разных сфер услуг и подробно раскрою весь алгоритм поиска возможностей и создания инноваций в ваших сервисных моделях.

Что изменится для вас после изучения книги? Вы увидите возможности для улучшения собственного продукта и раскроете удивительный мир сервис-дизайна для создания более устойчивых и прибыльных моделей обслуживания.

Начнете строить свои бизнес-процессы «от клиента» и перестанете конкурировать только за счет цены, существенно увеличите конкурентную устойчивость, выручку и прибыль на долгий срок.

Создадите инновации в собственной модели обслуживания и расширите диапазон компетенций по «производству» новых продуктов и сервисов.

Освоите уникальный инструментарий для аудита сервисных процессов и построения инноваций на системном уровне.

Увеличите рентабельность бизнеса и показатели лояльности, что приведет к росту выручки и конкурентоспособности. Проследите связь между продуктом, сервисом и дизайном.

Поймете, как устроен клиентский путь от осознания ценности, что несет ваша компания, до причин, по которым клиенты уходят или конфликтуют с вами.

Увидите барьеры и причины их возникновения, освоите способы их устранения и повышения удовлетворенности.

Проложите четкий путь клиента к покупке, увеличите конверсию. Выстроите вокруг своего бизнеса экосистему, которая позволит клиенту на всех этапах взаимодействия получать ценность и выполнение обещаний бренда.

Книга состоит из связанных глав и практических упражнений, выполняя которые вы получите исчерпывающие навыки по разработке и улучшению сервисных моделей, управлению рентабельностью и качеством вашего сервисного бизнеса.

Уверен, что путь, пройденный с книгой, будет способствовать процветанию вашей компании, росту прибыли и удовлетворенности ваших клиентов.

Глава 1. О сервис-дизайне

Почему нас часто бесит обслуживание?

Всемирный банк приводит такую статистику: сервисный сектор экономики вносит до 80% в ВВП развитых стран мира, сервисные бизнесы составляют большинcтво среди всех на планете и, соответственно, привлекают большую часть трудоспособного населения.

Ежедневно мы пользуемся большим количеством услуг: интернет в квартире, такси, банк, больница, рестораны, а также цифровые решения, государственные и профессиональные услуги.

Хотя сервисы существуют вот уже несколько тысяч лет, мы по-прежнему не можем довести их до совершенства, как сделали с лучшим промышленным образцом какого-нибудь сложного технического устройства или автомобилем.

Сервисы, «возраст» которых мы уже перестали считать: пассажирская перевозка, рестораны, гостиничный бизнес, — до сих пор нуждаются в улучшении, несмотря на значительный прогресс в подходах и инструментах проектирования.

Вспомните сервисы, которыми пользуетесь, скажем кол-центр. Если кто-то из вас звонил туда недавно, чтобы решить вопрос, связанный с предоставлением услуг, тот поймет, о чем говорю.

Я слабо себе представляю, что операторы на другом конце телефонной линии или чата поддержки сидят стройными рядами в ожидании вашего звонка, чтобы произнести фразу: «Как дела, надеюсь, что вы недолго ждали. Как можем вам помочь, сделать вашу жизнь более удобной и комфортной?»

Вместо этого получаем ответ робота: «Подождите, пожалуйста, и вам ответит первый освободившийся оператор» — или так: «Мы сейчас заняты другим клиентом, поэтому подождите, вы 30-й в очереди».

Как правило, кол-центр очень плохо спроектирован с точки зрения предоставления ценности для нас. Особенно это чувствуется, когда компании передают процессы на аутсорс. Дело в том, что большинство аутсорсинговых компаний сосредоточены только на эффективном выполнении собственных процессов, а не на обслуживании ваших клиентов и реализации вашего ценностного предложения, ради которого клиенты обращаются к вам.

Обратимся к услугам банка. Вы могли бы описать визит туда словами: «Я люблю приходить в банк и общаться со всеми этими операционистами, они делают всю мою жизнь счастливой и наполненной смыслами»?

Вряд ли. Мы ненавидим ходить в банк, стоять в очередях, объяснять причину обращения и ждать ответ, особенно на пустяковый вопрос, который не смогли решить самостоятельно.

Если думаете, что эти недостатки присутствуют только в офлайн-сервисах, то ошибаетесь. Похожие проблемы встречаются часто. Скажем, железная дорога предлагает купить билет через цифровое приложение, не взаимодействуя с операторами и кассирами. Но если захотите пройти на посадку с цифровым билетом, то от вас потребуют предъявить оригинал паспорта, данные которого будут сверять с распечатанным списком пассажиров. Ваши цифровые подписи и верификация паспорта в системе РЖД не имеют никакой силы, вас не пропустят на посадку, если паспорта у вас не окажется.

Самое обидное заключается в том, что сотрудники даже не будут догадываться о том, что этот процесс доставляет клиентам большое количество эмоциональных издержек, ведь они были приветливы, действовали согласно всем разработанным регламентам. Но дело в том, что с точки зрения клиентского опыта, а не эффективности процессов компании процесс спроектирован ужасно.

Давайте рассмотрим еще один пример из сферы пассажирских авиаперевозок. Многие пользуются самолетом регулярно, летая на деловые встречи или на отдых, так что на себе испытали все боли процессов.

Мы заходим в аэропорт с мыслями о предстоящих ярких приключениях на природе, красивых городах или восхождении к вершине. Но тут нас и других пассажиров заводят в загон, словно стадо животных, начинают регистрировать на стойке и вручают регистрационный ярлык.

Потом нужно пройти таможенный и личный досмотр, а для этого раздеться, чтобы нас осмотрели и допустили в зал ожидания. Кто-то влез вперед, нужно найти боксы, куда поставить сумки, что-то запищало, и приходится ждать, пока дополнительно сканируют металлоискателем.

Дальше проходим в зону вылета, ждем 3 часа, пока рейс задерживается, потом собираемся в большую очередь на посадку и занимаем свои тесные кресла. В общем, день отлета и прилета, как говорится, не считаем отпуском.

Однажды мне предстоял перелет из Стамбула в Белград. Рейс был задержан, и пассажирам предложили номера для отдыха, чтобы мы могли в комфорте дождаться вылета на следующий день. Несмотря на предоставление отеля для ночлега, четкие действия сотрудников, улыбки и вежливость, нам, пассажирам, все равно казалось, что этот сервис авиаперевозки был достаточно плохо спроектирован, раз вызвал подобные ошибки системы, и мы не получили ту ценность, которую ожидали.

Мы можем пройтись по сервисным отраслям: ретейлу, здравоохранению, банковскому обслуживанию, государственным услугам — и найти примеры некачественного сервиса.

Хотя сервисные бизнесы активно используют клиентоцентричные модели для проектирования и управления процессами обслуживания, проповедуя искусство служить своему клиенту, они до сих пор по каким-то причинам остаются достаточно неудовлетворительными, вызывая сильное раздражение тех, кто ими пользуется.

В следующих главах этой книги мы будем подробно обсуждать тот факт, что суть любого сервисного бизнеса — это интерактивные процессы, в которых одновременно участвуют как потребитель, так и поставщики услуг — сервисная организация или провайдер.

Регулярно проводимые в США исследования уровня удовлетворенности потребителей различными сферами бизнеса показывают, что удовлетворенность клиентов услугами значительно ниже удовлетворенности выпускаемыми промышленными товарами.

Если бы автомобиль был так же плохо спроектирован, как и кол-центр, вы бы звонили каждые 5 минут сборщику на завод и спрашивали, почему не работает поворотник или не крутится колесо?

Причина более низкой удовлетворенности в том, что сервисными процессами управлять сложнее, чем производственными, в основном из-за участия клиентов в процессе оказания услуги, что приводит к следующим проблемам:

— несоответствие сервиса провайдера ожиданиям клиентов. Сервисное предложение трудно описать конкретными терминами, и клиенты могут ожидать другого уровня обслуживания, чем поставщики намереваются предоставить.

— нестабильное качество услуги из-за ненадежного клиента. Некоторые клиенты хорошо выполняют свои роли в процессе, в то время как другие клиенты могут нарушить предоставление услуг из-за неадекватных усилий и способностей.

— неэффективность процессов, не способных удовлетворить потребности клиентов на требуемом уровне.

— неэффективность процессов, требующих большего количества времени, чем запланировано.

Именно взаимодействие клиента и сервис-провайдера порождает неэффективность. Эти типы проблем приводят к тому, что клиенты остаются недовольными услугой, полученной от поставщика.

Анализируя сервисные бизнесы в разных сферах, мы заметили несколько повторяющихся признаков у плохо спроектированных сервисов:

— большинство клиентов при взаимодействии с сервисами не знает, как ими пользоваться, и если совершает ошибку, то никто не знает, как ее устранить;

— часто вовлечение потребителей в процесс обслуживания требует от них больших усилий и энергии. Вследствие этого многие бизнесы в сфере услуг не вызывают доверия в своих обещаниях.

Задайте себе вопрос: «Почему сервисы порой так плохо спроектированы?»

Вероятно, большинство из них фокусируются только на эффективности своих процессов и экономии денег, совсем не думая, какую ценность они несут клиентам и как улучшить выполнение обещания.

Возможно, нам сложно оценить качество сервиса, поскольку оно субъективно, зависит от каждого клиента в отдельности, что мешает нам принять объективное решение, как сделать великолепный сервис. Нам сложно составить представление о стоимости исходных ресурсов, чтобы понять, каким должен быть качественный итоговый продукт, как на производстве, скажем, холодильника или автомобиля. Нам сложно определить, какой должна быть сервисная производительность, да и вообще что такое сервис.

Большая часть книг по теме обслуживания сосредоточена на вопросах предоставления услуг, таких как мотивация сотрудников и эффективное реагирование на сбои в обслуживании. Их идея состоит в том, что вы заставляете своих сотрудников быть клиентоориентированными, вследствие чего они будут принимать правильные решения о том, как удовлетворить потребности клиентов.

Областью, которой в литературе уделяется гораздо меньше внимания, является сервис-дизайн, включающий в себя выяснение того, как должен осуществляться процесс обслуживания, какие ресурсы в нем должны участвовать и как использоваться. Несмотря на меньшее внимание к сервис-дизайну, утверждаю, что дизайн услуги так же важен, как и ее оказание.

Хороший сервисный дизайн позволит даже малоспособным сотрудникам эффективно предоставлять услуги. Пример тому — McDonald′s и другие сети быстрого питания. McDonald′s, возможно, не нанимает самых квалифицированных и мотивированных сотрудников, но предоставление услуг практически безупречно во всем мире. «Секретный соус», если можно так выразиться, — это феноменальный сервисный дизайн, который предвосхищает сложности предоставления услуг и почти ничего не оставляет на волю случая.

Один из способов понять важность сервис-дизайна — рассмотреть параллельную концепцию в развлекательном кино. Два основных компонента отличного кино — это отличный сценарий и отличная игра актеров.

Думайте о сценарии как о компоненте дизайна фильма. Сценарий рассказывает о том, что произойдет и как кусочки истории сочетаются друг с другом. Актерская игра, режиссура и спецэффекты аналогичны оказанию услуг, когда мы превращаем сценарий в готовый продукт.

Что делает фильм по-настоящему великим? Вероятно, великолепная игра актеров и классные спецэффекты, но этого обычно недостаточно. Даже известные кинозвезды в фильмах с большим бюджетом регулярно терпят неудачу. И сколько раз вы видели продолжение великолепного фильма, который становится классикой, хотя в нем одни и те же персонажи, актеры и режиссеры?

Возможно, разница между хорошими и великими фильмами заключается в сюжете — элементе дизайна. Как сказал режиссер Стивен Спилберг, «зрителям труднее угодить, если вы просто даете им спецэффекты, но им легко угодить, если это хорошая история». Не утверждаю, что актерская игра или хорошее обслуживание не важны. Скорее предполагаю, что даже отличная игра актеров и отличный сервис вряд ли компенсируют плохой сценарий или плохой дизайн сервиса.

Кто-то может спросить, почему в бизнес-литературе по сервису так много внимания уделяется предоставлению услуг и так мало их дизайну? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, что такое сервис вообще и почему он так плохо спроектирован.

Сервис-дизайн: кто проектирует сервис?

Согласно опросу 300 публичных компаний США, проведенному компанией McKinsey в 2018 году, проектирование продуктов и бизнесов в сфере услуг с помощью инструментов сервис-дизайна увеличивает их прибыльность в два раза.

Практика применения сервис-дизайна при построении продукта и в целом бизнеса компании учит клиентов правильно «покупать» и пользоваться продуктом, совершая меньше ошибок при взаимодействии, повышая уровень лояльности к повторным покупкам.

— Дизайн повышает воспринимаемое качество услуги и, как следствие, ценность вашего решения.

— Клиенты получают более гибкую персонализированную модель обслуживания с учетом особых потребностей и навыков.

— Учатся выполнять многие процессы самостоятельно, снижая себестоимость конечной услуги для бизнеса.

— Бизнес перестает конкурировать ценой и получает мощный инструмент для разработки новых продуктов и сервисов.

— Дизайн повышает рентабельность через создание инновации в моделях обслуживания и процессах взаимодействия.

Но как это работает?

Ответ на вопрос, а также причины низкого качества услуг или убыточности бизнесов лежат в плоскости дизайна. Для меня с самого начала дизайн услуг раскрывал то, как работает бизнес или сервисный продукт в целом, как он создает и доносит ту функцию, за которой пришел клиент, а компания зарабатывает деньги.

Кто спроектировал ваш смартфон или компьютер, на экране которого вы читаете эту книгу или открываете приложение, чтобы ее прослушать? Инженер, может быть, промышленный дизайнер? Верно.

А кто спроектировал процесс продажи? Кто решает, будет ли этот компьютер продаваться в розничной сети, через интернет, или пользователю придется собирать его самостоятельно из набора по подписке? Инженер или сервисный инженер?

Кто проектирует и создает банки или рестораны? Строитель, промышленный архитектор? А кто проектирует процессы, по которым работают банки или рестораны? Разве инженер проектирует способ накормить людей в этом ресторане, подобно тому как он проектирует работу цифрового гаджета?

Кто решает, как должен происходить процесс обслуживания, чтобы понравиться посетителям? Кто решает, что нужно готовить еду на кухне, а не на столе клиента, чтобы повысить скорость обслуживания и стать лидером на рынке? Менеджеры, управляющие, а может быть, владелец фирмы?

Создавая автомобиль, инженер не решает вопросы продаж, а менеджер по продажам не проектирует работу механизмов. Именно поэтому в сервисе мы не передаем проектирование процессов руководству, IT-специалистам, маркетингу или кому-то еще. Но кто же тогда занимается дизайном процессов? Кто проектирует работу вашего бизнеса?

Если говорить о процессе продуктового дизайна, то он имеет определенные стадии:

— сначала мы узнаем потребности клиента;

— затем находим решение;

— создаем прототип, тестируем, занимаемся визуальным дизайном;

— потом производим и запускаем в продажу.

В сервисном дизайне мы также сперва узнаем потребности клиентов, но что дальше? Кому мы должны передать потребности клиентов? Где найти сервисных инженеров, которые спроектируют нам процессы продажи или обслуживания?

Проблема в том, что часто бизнес не имеет системных подходов к процессу проектирования, а также инструментов, с помощью которых он мог бы создавать услуги, как те, что мы имеем для проектирования продуктов:

— программы 3D-визуализации;

— прототипирования;

— QFD-матрицу для разработки функций продукта и т. д.

Ответы на эти и другие вопросы я с радостью раскрою в книге с целью дать вам в руки инструменты и системный алгоритм для самостоятельного проектирования лучшего клиентского опыта и прибыльных бизнесов в сфере услуг.

Что такое сервис?

Те, кто профессионально занимается вопросом проектирования сервисных продуктов, управлением сервисными операциями и клиентским опытом, наверняка знают о существовании большого многообразия вариантов определений сервиса, что вносит большую путаницу и негативно сказывается на процессе проектирования.

Если обратиться к публичным источникам, то и они не дают нам точных определений, порой заставляя воспринимать сервис как некую мистическую сущность, которую вообще невозможно описать словами. Это похоже на то, если бы нам предложили дать определение слову «любовь». Скорее всего, каждый из нас рассказал бы об этом чувстве по-разному. Закрадывается ощущение, что сервис весь окутан туманом и загадками, но это не так. А как иначе проектировать то, чему нельзя дать определение или представить?

Мы все без исключения можем с легкостью идентифицировать сервисные бизнесы. Назвать услуги, которыми пользуемся в повседневной жизни: в ресторанах, прачечных, парикмахерских, службах такси, отелях, ремонтных мастерских, медицине. Мы понимаем, что это сервисы. Но основываясь на чем?

Многие считают, что сервис — это некий процесс оказания услуги и бизнесы, оказывающие услуги, продающие процессы. В то время как бизнесы, занимающиеся производством, продают товары. Но ведь товар не может произойти сам по себе, он не берется ниоткуда. Чтобы произвести товар или продать товар, нужны процессы, как и в сервисе. То есть товары окружены процессами и без процессов не могут существовать. Так и сервис не может существовать без товара в процессе оказания сервисной услуги. Наверное, нет такого бизнеса в сфере услуг, который бы не применял товары, даже самые цифровые.

Скажем, психоаналитики используют удобные кушетки, ручки, блокноты, чтобы оказывать услуги, врачи — хирургическое оборудование, различные инструменты диагностики, автосервис — диагностические стенды, инструменты, расходные материалы. В сервисах везде присутствуют товары. То есть разница между товарами и услугами не так уж и велика. И в производстве товаров, и в сервисе есть процессы и физические атрибуты.

Очень часто мы можем слышать о том, что в двух компаниях, занимающихся одним и тем же бизнесом, сервис разного уровня: у одной великолепный, у второй низкий. Подразумевается, будто сервис — это некая неосязаемая величина, дающаяся в нагрузку к тому, что делает бизнес. Например, если фирма продает товары, то сервис — это дополнительная неуловимая составляющая, которая вращается вокруг клиента, обслуживает его и создает причину вернуться еще раз.

Многие авторы долгое время давали различные определения, проводя разграничение между сервисом и другими типами бизнесов по способности перехода права собственности на результат оказания услуги. Скажем, если вы покупаете холодильник или телевизор, то право собственности на него переходит с момента покупки, а в сервисе такой возможности нет. Мы, конечно, не можем забрать процесс обслуживания домой, например ремонт автомобиля. Но можем забрать и получить право собственности на деталь, которую установили в автомобиль, или получаем право унести с собой приготовленную пиццу или чашку кофе.

Эти подходы к пониманию услуг лишены практической пользы, поскольку нельзя проектировать неосязаемые вещи или, по крайней мере, выработать какие-то единые стандарты для их проектирования. В чем же ключевое отличие сервиса от производства товаров, которое лежит в основе понимания подходов к проектированию великих сервисов и практики сервис-дизайна?

Давайте рассмотрим услуги пассажирских перевозок — такси. Мы можем потрогать сиденье, прикоснуться к двери автомобиля, почувствовать удобство, запах, послушать музыку, а также поговорить с водителем. То есть сервис такси достаточно осязаем. Но что мы приобретаем на самом деле, заказывая такси? Да, мы не можем забрать с собой поездку, но получаем способность перемещения из одной точки в другую. Ту же способность к перемещению мы получаем, когда покупаем собственный автомобиль.

Так в чем же тогда разница между двумя этими продуктами? В практике сервис-дизайна существует другой подход к пониманию сервиса. Его в своих трудах очень подробно раскрывает профессор университета Бригама Янга (США) доктор Скотт Сэмпсон. Он описывает сервис как интерактивный процесс совместного производства, в который вовлечены клиент и сервис-провайдер, чтобы создать совместный продукт, называемый нами услугой. В отличие от производства, где конечный продукт создается без участия клиента.

Автопроизводитель не вовлекает потребителя в сборку автомобиля, тогда как служба такси активно взаимодействует с клиентом, чтобы выполнить заказ и совершить перевозку.

Это понимание позволяет определить область управления сервисными операциями, а также подходы, с помощью которых мы создаем лучшие сервисные продукты и бизнесы в сфере услуг.

Сервис — это завод по переработке ресурсов клиента

Давайте вернемся к нашим примерам оказания услуг (банк, ресторан, парк развлечений или фитнес-зал) и посмотрим, что их всех объединяет.

У человека возникает потребность улучшить здоровье и воспользоваться услугой. Для этого он идет в фитнес-зал, взаимодействует с персоналом, тренером, применяет спортивное оборудование, чтобы потренироваться. При посещении банка клиент взаимодействует с сотрудниками, пользуется терминалом, чтобы совершить платеж. При посещении ресторана знакомится с меню, обращается к официанту, чтобы сделать заказ и накормить себя. То есть, чтобы начать получать услугу, клиенту нужно начать взаимодействие с компанией и ее ресурсами. Именно здесь возникает клиентский опыт, о котором так много говорят.

Давайте рассмотрим пример Диснейленда или любого развлекательного центра. Если кто-то хоть раз был в таком, то понимает, что он производит: эмоции, дающие людям счастье. Но как он это делает? Если посмотреть на Диснейленд с точки зрения бизнес-логики и ресурсов, то это конвейер, где на входе есть некоторые исходные ресурсы: электричество, аттракционы, рабочий персонал. Также у них на входе есть посетители, тоже являющиеся ресурсами для того, чтобы произвести на свет сервис, называемый «счастье».

Есть ли какая-то разница между людьми на входе и людьми на выходе? Да, изначально они менее счастливы, чем после. То есть во время посещения Диснейленда добавляется некоторая ценность вашему уставшему телу. Другими словами, клиент — это необходимый вклад в производственный процесс.

Например, мы идем в Диснейленд, у нас есть ресурс — «уставшее после работы тело», плохое настроение и толстый кошелек в кармане, давящий на нас как груз. Мы заходим в Диснейленд, нас развлекают, катают на аттракционах, избавляют нас от тяжелого кошелька, и мы выходим немного счастливее. Возникло бы состояние счастья, если у нас не было этих ресурсов — усталости, денег или желания воспользоваться именно определенным количеством каруселей?

С точки зрения бизнес-логики Диснейленд — фабрика счастья. Там обрабатывают ресурс под названием «человек» и делают людей счастливее, как на производстве, когда у нас есть заготовки, из которых после процесса обработки получают готовое изделие. И оно точно лучше и дороже, чем исходные материалы.

От того, как настроен процесс производства, зависит итоговый результат. Будет ли человек счастливее, чем пришел? Будет ли предоставленный ресурс для него ценнее, чем был на входе?

За что клиент платит деньги?

Любая коммерческая деятельность — это трансформация одних ресурсов в другие. Большинство компаний по всему миру существует, чтобы удовлетворять нужды клиентов за счет предоставления ценности. Компании зарабатывают на том, что добавляют ценность к исходным ресурсам, будь то производство товаров или услуги. Таким образом, конечный результат их деятельности стоит дороже или имеет большую ценность, чем первоначальные заготовки.

Для создания дополнительной ценности любой бизнес включает в себя процессы по изменению первоначальной конфигурации ресурсов в итоговый продукт. Превращает сырье и полуфабрикаты в готовое изделие посредством процессов.

Как выглядит схема производства товаров? Материалы поступают от поставщиков, с помощью производственных операций мы повышаем их ценность и на выходе получаем то, что продаем покупателю, скажем стиральную машину или пылесос, стоящий дороже, чем исходный набор компонентов.

Поскольку результат стремится быть ценнее, чем затраты, то процесс трансформации ресурсов — это процесс добавления ценности.

Производитель лодок получает стекловолокно, двигатели и смолу, добавляет другие необходимые ресурсы, включая оборудование и человеческий капитал, чтобы на выходе получить лодки. В данном примере клиент появляется только тогда, когда приобретает готовую продукцию и не оказывает существенного влияния на качество и процесс производства изделия.

Однако большинство экономик развитых стран опирается именно на сервисный сектор, где процесс управления производством несколько отличается. В сервисном производстве, как мы успели определить, в эти процессы активно вовлекается потребитель и, соответственно, области управления процессом создания услуги требуют других подходов.

Давайте рассмотрим пример того, каким образом добавляется ценность в результате работы спортивного центра. У нас есть входные ресурсы, процессы и результат на выходе. Спортивный центр первоначально имеет оборудование, персонал, здание, полотенца. Если бы мы управляли сервисами по принципам производства, то на выходе это дало бы нам грязные полотенца, уставших сотрудников и сломанное оборудование. Но в нашем подходе клиент является основным источником недостающих ресурсов, которые участвуют в трансформации и становятся носителем добавочной ценности. В большинстве сервисов клиенты передают себя, свои вещи или информацию для того, чтобы улучшить их.

Именно за это изменение они и платят. Банки используют деньги клиентов, чтобы приумножить или сохранить их. Транспортная компания перевозит вещи клиентов, чтобы сделать их доступными там, где вы находитесь в данный момент. Фитнес-центр обрабатывает тело и умы клиентов в качестве входных данных, чтобы сделать вас здоровыми и счастливыми. Ценность увеличивается после того, как услуга оказана, и после посещения тренировки ценность входящих ресурсов возрастает, потому что посетители чувствуют себя лучше, чем когда пришли в зал. Не обязательно отдохнувшими, но более счастливыми.

В любом сервисе на главном месте в качестве входных ресурсов, которые в процессе трансформации приобретают добавочную ценность, стоят ресурсы клиента. Задача сервисной организации — найти оптимальную конфигурацию процесса такой ценностной трансформации.

При создании сервисного бизнеса компания изначально создает предварительные условия для обработки ресурсов клиента: строит здание, закупает оборудование, обучает сотрудников или разрабатывает сайт, пишет скрипты для менеджеров по продажам. С точки зрения сервисного производства этот этап можно отнести к подготовке условий для переработки ресурсов клиента. Созданный сайт или написанное приложение не являются сервисным продуктом сами по себе. Они — ресурс сервисной организации, предложенный клиенту для взаимодействия в процессе производства услуги.

Таким образом, ресурсы компании — это всего лишь условия для переработки ресурсов клиента. Только реализация способности добавить дополнительную ценность к его ресурсам приведет компанию к процветанию.

Ваш клиент — это сотрудник, которого нельзя уволить

Как мы узнали ранее, большинство сервисных бизнесов, как правило, работает с тремя типами ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве:

— физическое тело;

— информация;

— принадлежащие ему вещи.

По этому принципу все сервисы можно разделить также на эти три типа.

Медицина, уход за телом, пассажирские перевозки, где мы взаимодействуем непосредственно с физическим телом клиента.

Сервисы, работающие с информацией, предоставляемой клиентом для оказания консультации, цифровых услуг или получения образования. Автомастерские, службы доставки товаров, ремонт, пошив одежды, в которых обрабатываем принадлежащие клиентам вещи с целью трансформации и улучшения.

Сервис-дизайн — это проектирование системы обработки ресурсов клиентов в процессе взаимодействия с нами.

«Объединенная теория сервиса» доктора Скотта Сэмпсона очень практичная. Автор утверждает, что определяющей характеристикой всех предприятий сферы услуг является зависимость процессов от ресурсов клиентов, т. е. процессы сервисной организации зависят от ресурсов, поступающих от каждого отдельного клиента.

Как мы увидим, эта зависимость от процесса формирует основу для нашей способности анализировать и улучшать сервисный бизнес. Входные ресурсы клиента и его способность участвовать в производственном процессе совместно с вашей компанией во многом определяют не только качество оказания услуги или стабильность результата, но и конфигурацию сервисного процесса.

В общем случае совместное производство означает, что:

— клиенты участвуют в разработке основного ценностного предложения совместно с фирмой;

— клиент и поставщик услуг берут на себя некоторую ответственность за выполнение производственного процесса, который может происходить совместно в прямом взаимодействии или, действуя за счет ресурсов другого, через косвенное взаимодействие, покупая товары через сайт, пользуясь каршерингом или обедая за шведским столом.

Давайте рассмотрим примеры, чтобы увидеть эту зависимость и проследить значимость действий клиента в процессе создания конечной услуги.

Нельзя вылечить больной зуб, пока клиент не «предоставит» его, при этом важно, каков этот зуб, насколько запущен или как будет обслуживаться после процедуры клиентом, выполняющим предписания доктора. Реакция клиента на боль, его аллергические реакции влияют на то, какие процедуры применит врач и насколько будет реализовано ваше обещание, за которым пришел клиент.

Именно подобная вариативность ресурсов и способность клиента участвовать в совместном производстве, выполняя свою часть работы, влияет на организацию процесса обслуживания и стабильность результата. В отличие от производства товаров, в котором клиент не принимает никакого участия и где вы сами определяете, как будет организован процесс, в сервисе вы зависите не только от присутствия клиента, взаимодействующего с вашей компанией определенным образом, но и от того, какие ресурсы он при этом вам предоставляет, насколько они целостные и готовы участвовать в процессе, подобно качеству сырья или комплектующих от поставщика.

Если вы работаете в туриндустрии, то не можете организовать турпоездку без туриста или создать для него незабываемые впечатления, если клиент не будет обладать необходимой подготовкой для прохождения туристического маршрута или его ожидания не совпадают с вашим представлением о впечатлениях. В отличие от производства тревел-фильмов, где вы можете создать иллюзию путешествия и провести зрителя от начала до конца без его вовлечения в сценарий.

Вы не можете сделать прическу до того момента, пока клиент не отрастит волосы и не обратится к вам за услугой. В этом случае уход за волосами, длина, жесткость будут определять, какие процедуры нужно произвести мастеру и сколько времени ему для этого понадобится. В отличие от производства париков, где изготовление зависит только от маркетинговых данных с рынка об объеме потребляемой продукции за прошлый период.

Давайте подведем первые итоги в понимании сервиса, который мы получили.

— Сервис — это процесс совместного производства, в который вовлечены потребитель и сервис-провайдер, они активно взаимодействуют, чтобы произвести совместный продукт, называемый «услугой».

— Потребитель участвует в создании сервиса через взаимодействие и активно влияет на качество итогового результата.

— Пользователь, выступая поставщиком, привносит необходимые ресурсы в сервисное производство, без которых оно не может начаться.

— От качества и от целостности этих ресурсов зависит организация процесса и уровень вариативности, с которой мы боремся.

— В процессе совместного производства компания-поставщик добавляет ценность к исходным ресурсам клиента, делая их более ценными для него.

— Задача сервисной организации — найти оптимальную конфигурацию процесса, при которой она сможет добавить к входным ресурсам клиента ценность, оставаясь при этом рентабельной.

Это основные аспекты, которые вам нужно знать о сервисе, чтобы начать понимать, что такое сервис-дизайн и что является предметом проектирования.

В последующих главах книги рассмотрим все этапы проектирования сервисных процессов для создания устойчивых продуктов и бизнесов, способных создавать ценность для потребителей, прибыльность для компании и занимать стратегическое положение на рынках.

Глава 2. Стратегия в сервисном бизнесе

Выбор сервисной стратегии

Стратегия! Скорее всего, запуская очередной бизнес-проект, вы представляете, как толпы покупателей с распухшими от денег карманами выстраиваются в очередь в желании заплатить вам. Но как вы понимаете, какой продукт будет востребован покупателями? На какую сервисную нишу сейчас стоит обратить внимание? С какой локации начать запуск или на какой сегмент аудитории позиционировать свою услугу?

Конечно, это понимание не приходит само по себе. Вы оглядываетесь на рынок, действия конкурентов, возможно, прогнозируете приближающийся тренд, который скоро будет диктовать работу всех компаний на рынке. И чтобы быть в числе первых, кто сможет удовлетворить нарастающие или изменившиеся запросы клиентов, вы как компания должны понимать, какой выбрать для этого путь, какой способ удовлетворения потребностей подходит для этого наилучшим образом.

Каким должен быть продукт, какая бизнес-модель должна его обслуживать, какие ресурсы вам для этого понадобятся, ну и, наконец, какие действия вы теперь должны совершать, а от каких придется отказаться. Именно контекст рыночной ситуации, действия конкурентов, выявленные потребности клиентов и наличие внутренних ресурсов компании диктуют требования к изменениям и определяют, какими именно им быть.

Создавать более дешевые продукты и услуги для охвата массовых сегментов рынка или сосредоточиться на создании персонализированных услуг, чтобы уметь подстраиваться под вариативность запросов и поведение покупателей.

Даже решение заняться бизнесом, открыть производство или услуги, своего рода стратегия жизни, целью которой может являться увеличение дохода, приобретение новых знаний или карьера. Только рыночные условия и наличие внутренних ресурсов определяют выбор того или иного способа достижения поставленной цели.

То есть стратегия — это, прежде всего, фокусировка вашей компании на достижении бизнес-цели — решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем — нет.

Объективно сервисная организация не может работать одинаковым образом на всех рынках и на все сегменты аудитории. Только если вы не массовый цифровой продукт, которой можно гибко адаптировать с учетом особенностей территории или пользовательских сценариев. Компании, пытающиеся это сделать, скорее всего, ослабят свою ключевую компетенцию.

Как же выбрать наиболее верное стратегическое позиционирование, которое будет способствовать достижению поставленной бизнес-цели, скажем получить 50% рынка или увеличить удержание клиентов компании с 1 недели до 1 года.

Процесс выбора стратегии — это не результат случайно пришедшей идеи или креативного брейнсторма по выбору стратегических инициатив. Процесс разработки стратегии достаточно хорошо описан, предлагая стратегам и маркетологам различные инструменты: SWOT-анализ, QFD-матрицу, 7P marketing mix, матрицу рисков или кривую ценности.

В этой части бизнес-моделирования у нас есть достаточное количество инструментов по выбору и описанию стратегического видения и перспектив. Но когда при проектировании конкретной механики реализации инициатив возникает вопрос: «Что конкретно нам делать и как добиться этого результата изменений?» — у бизнеса нет конкретного ответа, нет столь же системных подходов к проектированию инноваций, тем более при создании бизнесов в сфере услуг или дизайне сервисных продуктов.

Изучению системного подхода к поиску идей для новых сервисных моделей услуг или сервисных продуктов и посвящена эта книга.

Если проводить параллель между бизнес-стратегией с действиями военачальников на поле боя, то стратегия — это то, какую высоту или рубеж мы хотим занять. А с помощью какого рода войск мы этого добьемся в бизнесе, мы называем ценностным предложением. Другими словами, продукт или ценностное предложение — это «солдат» вашей бизнес-стратегии.

Вы как военачальник в своей фирме должны четко знать, какой род войск — пехота, десант или кавалерия — в данном контексте расстановки сил наиболее подходит для достижения стратегической цели. Конечно же, под родом войск мы понимаем продукт с набором ценных для потребителя характеристик или атрибутов качества, способных удовлетворить его потребность.

О том, как провести исследование, и понять, в чем заключается ценность вашего бизнеса для клиентов, и сформировать ценностное предложение, поговорим в отдельной главе книги.

Как увидим в дальнейшем, выбор конфигурации процессов в сервисной модели является фундаментальным стратегическим решением для процветания компании.

Роль инновации в сервисной модели

Наверное, все, кто занимается бизнесом, открывают компании, создают продукты, понимают, что для успеха можно повторить опыт тех, кто его уже добился, однако при этом вы всегда, скорее всего, будете в позиции догоняющего. Одним из элементов стратегии, направленной на более длительный, долгосрочный успех, являются инновации — способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке, действий конкурентов, появления новых потребительских запросов и т. д. Это не значит, что вы должны перечеркнуть весь положительный предпринимательский опыт и строить свое новое колесо. Нет! Вы должны научиться системно реагировать на изменения и управлять ими.

Что первым приходит в голову, когда слышите слово «инновация»? Как правило, люди воспринимают инновацию как что-то техническое, устройство или технологическое решение. А если спросить вас о том, какие инновационные компании существуют сегодня, вы точно назовете бренды, производящие технические устройства.

Но на самом деле мы можем видеть существование трех типов инноваций:

— технические — способность решать потребности людей с помощью технологий;

— маркетинговые — способность влиять на клиента иначе, использовать иную механику привлечения или коммуникацию;

— организационные — они интересует компании, которые в первую очередь хотят построить длительные отношения с клиентами, создать бизнес или разработать продукт, приносящий прибыль не только сегодня, но и завтра, устойчивый к внешним изменениям или ошибкам внутри организации.

Дело в том, что мы находим много инноваций в технологиях, поскольку они лежат на поверхности, мы их видим, можем прикоснуться, купить промышленный образец, а выпущенный в США гаджет на следующий день копируется в Китае. Именно поэтому вы не можете назвать компании, совершающие инновации на уровне бизнес-моделей.

Эта способность трудно копируется, скрыта от глаз конкурентов и требует более глубокого анализа бизнес-модели и процессов организации, чем просто повтор красивой расстановки мебельных комплектов в торговом зале.

Почему это для нас так важно? Любой бизнес начинается с некой идеи продукта, того, что мы как фирма будем делать, чтобы нести пользу и получать за это деньги.

Допустим, у нас есть идея открыть пиццерию. Функция этого сервиса нам ясна: накормить голодных клиентов. Как мы понимаем, что хотим заниматься этим бизнесом? В правильной логике: смотрим на рынок и видим на нем повторяющийся запрос на поиск горячей пиццы. Уточняем потребности клиентов, что им нравится, какие атрибуты качества закладывают в процедуру обслуживания или в рецептуру приготовления. На основе этого понимания снабжаем нашу пиццерию необходимыми характеристиками — формируем как раз условия для создания идеального ценностного предложения. Но каким способом нам как ресторану лучше всего реализовать механику приготовления пиццы и обслуживания, чтобы оптимальным образом удовлетворить потребность клиента и самого ресторана в желании зарабатывать больше денег?

Следует признать, что в бизнесе, особенно в сфере услуг, всегда существует большое количество альтернативных способов удовлетворения одной и той же потребности клиента, причем некоторые из них более практичны, чем другие, с точки зрения затрат и выгод. Следует также признать, что во многих случаях услуга в прямом взаимодействии с клиентом является одним вариантом удовлетворения потребности, а независимое производство — другим.

Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане и приготовленная на заводе пицца служит одной и той же цели — накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата. Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии вашей компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым и содержать меньше издержек?

Инновация в сервисном бизнесе — это решение, ведущее к возможному улучшению ценностного предложения или увеличению рентабельности компании. Рассматриваемый в этой книге инструмент и процедура под названием PCN-анализ (Process Chain Network) открывает мощный подход к проектированию инноваций в процессах обслуживания, основанный на изучении альтернативных конфигураций процессов взаимодействия между клиентом и сервисной организацией.

Итог:

— Стратегия — это фокусировка на достижении бизнес-цели, решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем нет.

— Тип продукта или ценностное предложение — это «солдат вашей бизнес-стратегии».

— В основе стратегии лежит инновация — способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке.

— В бизнесе сферы услуг существует большое количество альтернативных способов удовлетворить одну и ту же потребность клиента.

— Сервисные инновации основаны на изучении альтернативных конфигураций процессов предоставления услуги.

Упражнение: опишите будущее своей компании

Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.

1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине — ваше долгосрочное ви́дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.

2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?

3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.

4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.

5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.

6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.

7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.

Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.

Глава 3. Сервис глазами бизнеса и клиента

Customer Journey Map не панацея

В сервисном дизайне мы часто используем инструменты Service Blueprint для описания сервисной модели и ее диагностики. Customer Journey Map или Employee Journey Map для визуализации опыта взаимодействия клиента с продуктом или компанией. Однако они имеют ряд недостатков для анализа и проектирования изменений на системном уровне.

Во-первых, они не позволяют учесть работу и взаимодействие всех сервис-провайдеров, участвующих в сложносоставных процессах, таких как государственные услуги. Об этом важном аспекте мы будем говорить в главе по работе со сложными сервисами. Соответственно, мы не можем системно описать процессы, которые происходят за пределами нашей компании с помощью этих инструментов и учесть все проблемы опыта клиента.

Например, при заказе сэндвича с доставкой мы можем описать процедуру получения и приготовления заказа. Но если сотрудничаем со службой доставки, то анализ сервисных процессов на их стороне сильно затруднен. Курьер может заблудиться, нагрубить клиенту, но мы не узнаем причину такого поведения.

Во-вторых, эти инструменты не учитывают степень значимости действий, совершаемых клиентом. Насколько тот или иной шаг, который мы предлагаем ему для выполнения, способствует получению услуги и реализации функции продукта?

В-третьих, эти инструменты не включают в себя разделение процессов по зонам взаимодействия, имеющим разную степень контроля, что исключает возможность анализировать причину проблем и подбирать оптимальную конфигурацию процессов, чтобы их устранить.

В Customer Journey Map и Service Blueprint вообще не заложен алгоритм поиска таких комбинаций. Это также одна из причин, почему после проектирования Customer Journey Map проектные команды не знают, как ее применить в дальнейшем, и ограничиваются лишь генерацией идей на уровне прямой боли клиента, не учитывая значимость проблемы, характер взаимосвязей всех участников сервисного производства и влияние решений на всю сервисную экосистему.

Для решения задачи, которое устраняет перечисленные недостатки, мы используем методику аудита сервисных процессов. Его результат — документирование сервисной модели для последующего анализа и изменений с помощью мощнейшего инструмента сервис-дизайна — PCN-диаграммы, работе с которой будет посвящена отдельная глава этой книги.

Введение в PCN-анализ

Согласно «объединенной теории сервиса», клиент своим участием может кардинально изменить процесс оказания услуги, даже если первоначально мы спланировали его наилучшим образом: разработали процессные карты, обучили персонал, создали автоматизацию процессов продаж на сайте. Клиент очень сильно влияет на то, как услуга может быть оказана в итоге, насколько стабилен будет результат от раза к разу. Для того чтобы сделать процесс оказания услуги устойчивым, мы должны иметь какие-то инструменты визуализации и проектирования производственного процесса.

Инструмент, который мы собираемся использовать для проектирования сервисов и поиска возможных идей для новых моделей услуг, называется PCN-анализ. Основной автор и методолог его применения для проектирования инноваций в сервисных моделях — доктор Скотт Сэмпсон, профессор университета Бригама Янга (США), с которым мне довелось состоять в переписке и глубоко разобраться в нюансах работы этого инструмента.

Практическая цель работы с PCN-анализом — поиск возможностей для улучшения процессов обслуживания путем:

— документирования процессов;

— оценки ценности действий, которые совершает клиент и организация;

— выявления проблемных областей в процессах взаимодействия;

— создания альтернатив в структуре процесса предоставления услуги.

PCN-анализ начинается с документирования процесса того, как услуга оказывается в настоящий момент:

— что является источником ценности для клиента, то есть за что он платит деньги;

— затраты, которые несет клиент (включая финансовые, эмоциональные, временные и т. д.);

— затраты сервисной организации (труд сотрудников, финансы и другие ресурсы);

— потенциальный доход компании, где она теряет и где может зарабатывать больше;

— риски возможного сбоя процесса обслуживания, включая выявление потенциальных причин сбоя;

— потенциальные возможности для поиска альтернативных конфигураций процесса.

PCN-анализ оценивает текущую конфигурацию процессов и определяет способы для ее улучшения или построения совершенно новой структуры процессов, более прибыльной или ценной для клиента.

Подробности того, как проводить аудит сервисных процессов и визуализировать сервисную модель для последующего анализа, рассмотрим в следующей главе. Здесь же поговорим о визуализации и анализе сервисной модели с помощью PCN-диаграммы, результат построения которой позволяет правильно интерпретировать сложности в текущей модели, чтобы начать процесс улучшений.

Напомню, что сервис — это процесс совместного производства, результатом которого является создание продукта — оказанная услуга. Совместное производство означает, что у нас есть взаимодействие, как правило между поставщиком услуг и потребителем.

Так, когда идем в больницу, то взаимодействуем с персоналом, оборудованием, для того чтобы поправить здоровье. Когда отправляемся в ресторан, у нас есть посетитель, гости ресторана, официант, повар, и мы работаем вместе, чтобы накормить себя. Мы сотрудничаем в производстве, чтобы получить результат, который устроит нас всех.

Пример, который хочу использовать дальше для обзора этого инструмента, из ресторанного бизнеса: это процесс приготовления сэндвичей SUBWAY. Давайте рассмотрим работу ресторана SUBWAY. Для описания сервисной модели и процесса приготовления нам нужно визуализировать все шаги клиента и действия ресторана.

Ответим на вопрос: «Откуда мы получаем сэндвич?» Вероятно, со сборочной линии. А как он попадает на нее? Скорее всего, после того как клиент выразил желание сделать заказ, а сотрудник начал сборку ингредиентов. Как клиент решает, что ему заказать? Сэндвичная разрабатывает меню и собирает рецептуру, по которой работники будут изготавливать его на кухне. Чтобы разработать рецептуру, ресторану надо понимать, какие ингредиенты есть на рынке и у поставщика. Заказать их у поставщика, доставить и складировать. Чтобы их заказать, нужно заключить договор на поставку и потом взаимодействовать с поставщиком для формирования заказа.

Таким образом, мы имеем некоторую систему процессов подготовки и приготовления. Визуализация всегда помогает нам увидеть шаги, приводящие к изменению привносимых ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве.

Процесс создания продукта или услуги — это всегда последовательность шагов, цель которых — изменение первоначального состояния входных ресурсов клиента. Трансформация их первоначального состояния, приводящая к их улучшению. На производстве — это материал, заготовки и полуфабрикаты, в сервисе — это клиенты и их ресурсы в виде: предметов собственности, информации или физического тела. Для формализации и анализа процесса приготовления сэндвича мы будем использовать простую блок-схему из прямоугольников и стрелок.

Поскольку сервис по созданию сэндвича — это обработка и улучшение качества входящих ресурсов клиента, то для описания процессов в каждом действии шага должно быть включено название самого ресурса, над которым происходит изменение.

Например:

— разогрев сэндвича;

— сборка ингредиентов;

— разработка рецептуры;

— заказ ингредиентов.

Вы можете заметить, что некоторые шаги совершаются совместно с клиентом, а какие-то автономно.

Чтобы понять, где и как происходят процессы приготовления сэндвича, нам нужен какой-то шаблон, чтобы визуально разделить их. Я хочу ввести понятие «сервисная сущность» в эту блок-схему, в которой происходят все эти процессы.

Для простоты понимания: сервисная сущность — это самостоятельный участник, вовлеченный в процессы оказания услуги. Это может быть клиент, ресторан, служба доставки, санитарная инспекция, поставщик продуктов и т. д.

У всех этих сущностей есть область, где происходят какие-то процессы. Давайте назовем ее «доменом процессов», которые управляются и контролируются конкретной сервисной сущностью в границах своей области. Важный принцип идентификации «сервисной сущности» — ее самостоятельность в принятии решений о действиях, которые она может совершать.

Именно поэтому мы не можем выделить официанта, повара или менеджера в разные сущности, они, как правило, работают под единым доменом, поскольку не обладают самостоятельностью. А вот клиента мы должны отделить, поскольку он действует единолично.

Когда мы изучаем различные способы классификации сервисных процессов, становится понятно, что контакты между сервисной фирмой и клиентом могут быть трех основных видов:

— прямой контакт человека с человеком;

— косвенный контакт человека с технологией или ресурсами другого;

— отсутствие контакта, то есть выполнение процессов автономно, без влияния другой сервисной сущности.

Поэтому мы используем для разделения вертикальные линии в зоне домена.

Далее увидим, что это за линии, и поймем значимость их использования для понимания процессов, которые происходят в нашей сервисной организации.

Типология сервисных процессов

Если посмотреть на наш ресторан и все процессы, которые происходят в нем, то их можно объединить в большое поле взаимодействий, где каким-то образом распределены все процессы.

По краям данного примера мы можем видеть зоны прямого взаимодействия: с правой стороны — с потребителями, которые делают заказ, и с левой стороны — с поставщиком при оформлении контракта.

Перемещаясь в центр, видим зону независимых процессов непосредственно на кухне предприятия. Это процессы, в которых не участвует другая сущность или ее ресурсы. Например, мытье полов или раскладка товаров по полкам, а в данном случае — выкладка ингредиентов и разработка рецептуры. Но между зонами прямых и независимых процессов есть еще зоны косвенного взаимодействия, которые включают в себя взаимодействие с другими сущностями сервиса, мы называем это атрибуты сервиса (технологии, информация, технические устройства).

В косвенной зоне мы как организация взаимодействуем с ресурсами клиента, которые были нам переданы, возможно, с информацией от человека, когда собираем сэндвич, возможно, с объектами, принадлежащими клиенту. Например, при ремонте автомобиля в автосервисе.

Для обозначения взаимодействия мы используем стрелки, их направление показывает последовательность воздействия. Например, мы не можем заказать ингредиенты, пока не придумаем рецепт, поэтому стрелка идет от процесса разработки рецептуры к заказу ингредиентов. Некоторые из них могут обозначаться пунктиром, когда взаимодействие отложено по времени. Например, заключение контракта может быть произведено задолго до самого заказа.

В центре независимой зоны мы работаем независимо от кого-либо: поставщиков, потребителя. Это наши внутренние операции. Обычно такие процессы изучает операционный менеджмент, и они относятся к традиционным внутренним процессам, происходящим в организации. Сейчас мы их рассматривать не будем.

Чтобы начать говорить о сервисе и улучшении именно сервисных процессов, нам нужно понять, как они происходят при взаимодействии с клиентами: напрямую или через технологии в зонах косвенного взаимодействия. Для этого давайте рассмотрим процессы в доменной зоне нашего клиента. Ведь, как мы определили ранее, в сервисном производстве участвует как минимум 2 сервисные сущности, которые имеют как общие, так и собственные процессы, выполняемые и контролируемые в собственной доменной зоне.

Мы видим в доменной области клиента процессы, которые также можно разместить в трех зонах:

— прямое взаимодействие с рестораном при выборе размера и сборе сэндвича, оплате и получении заказа;

— процессы в косвенной зоне при изучении меню и употреблении сэндвича;

— процессы в зоне независимого производства при осознании голода и поездки из ресторана.

Таким образом, у нас есть процессы, выполняемые участниками независимо друг от друга, и процессы, выполняемые клиентом и сервисной организацией совместно с разной степенью вовлеченности, эти вторые мы и называем сервисом.

Давайте подведем итог типологии процессов любой услуги. Их все можно разделить на три типа:

— независимое производство, где происходят процессы над собственными ресурсами, которыми владеет и которые контролирует сервисная сущность;

— зона косвенного взаимодействия, если объект процесса воздействует на ресурсы другого объекта процесса без прямого контакта;

— зона прямого взаимодействия человека непосредственно с человеком.

Что влияет на качество оказания услуги?

В каждой сервисной сущности, будь то клиент или ресторан, есть процессы, которые в разной степени контролируются и управляются. То есть на результат выполнения действия может что-то или кто-то оказывать влияние.

Это может быть:

— сотрудник, указывающий посетителю, куда сесть или на что посмотреть;

— цифровое табло с номером заказа, показывающее клиенту, сколько времени ему нужно находиться в ожидании;

— клиент, который в нашем случае говорит сборщику сэндвича, какую начинку ему положить.

Для описания степени контроля над процессами, выполняемыми участниками сервиса, предлагаю рассмотреть еще один элемент PCN-диаграммы.

Давайте посмотрим на зоны независимых процессов наших участников, сверху которых мы видим треугольники, напоминающие крышу. Это не означает, что это крыша организации или юридического лица, это может быть как ресторан, так и клиент. Под этой крышей всем участникам хорошо и спокойно, они как бы находятся в своем доме, где могут контролировать все происходящее. Вершина крыши показывает степень контроля над выполняемыми процессами, происходящими в доменной зоне. И по мере того как крыша расходится по краям, уровень контроля над процессами снижается.

В зоне процессов прямого взаимодействия мы не можем в значительной степени осуществлять контроль, поскольку в таких процессах участвует вторая сервисная сущность, например клиент.

То есть в зоне прямого взаимодействия мы делим контроль над процессами и ответственность за их выполнение с клиентом. Какие процессы нам проще контролировать: те, которые мы делаем сами, или те, в которых участвует другой человек? Мы все знаем поговорку: «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам».

Давайте рассмотрим сервис по чистке ковров. Как думаете, сколько способов чистки существует? Много. При этом в каждом новом степень контроля над процессами и, следовательно, гарантия качества с нашей стороны будет разная. Удивительно, правда?

Скажем, если клиент выберет способ чистки ковра с помощью собственного пылесоса, который он приобрел, то он волен контролировать, что тот будет пылесосить, с какой интенсивностью, частотой и качеством. Степень контроля в этой зоне процессов максимальная.

Если потребитель решит почистить ковер с помощью пылесоса, взятого в аренду, то степень контроля значительно снижается за счет ограничения по времени аренды, используемых средств для чистки и интенсивности уборки, ограничиваемой мощностью пылесоса.

То же самое происходит на мойке самообслуживания, когда мы используем ресурсы компании для выполнения процедуры мойки машины, но только в рамках тех сценариев, которые нам предложены:

— оплатить время;

— покрыть пеной;

— смыть водой;

— покрыть воском.

Такой же процесс мы наблюдаем при взаимодействии с цифровым продуктом, когда пользователь хоть и имеет определенную степень свободы действий в выборе сценария покупки или заказа услуги, но только в рамках предложенного нами алгоритма.

PCN-анализ позволяет увидеть эти ограничения и повысить качество предоставляемой услуги, снизить вероятность сбоя, управляя размещением процессов, перенося их в разные зоны именно туда, где их лучше всего осуществлять клиенту и организации.

Давайте вернемся к нашему примеру по чистке ковров. Если клиент передаст сервисной организации ковры или доступ к квартире для чистки ковров, то тогда сервис-провайдер будет иметь некоторую свободу действий только в рамках условий клиента: свободное время, когда можно совершить уборку, тип поверхности для чистки, используемое средство и т. д.

В прямой зоне клиенту предлагается непосредственно взаимодействовать с сервис-провайдером и с его ресурсами, так же как и сервис-провайдеру, в результате чего мы выполняем услугу совместно: это может быть экспресс-чистка при клиенте или даже самим клиентом под надзором со стороны компании. В данном случае степень контроля как одной, так и другой стороной сильно снижена, поскольку конечный результат зависит от огромного количества факторов: навыков клиента, качества ковра, типа загрязнения, умения сотрудника объяснить, что делать, или опыта клиента, который допускает большое количество вариантов во время процесса чистки.

Если мы рассмотрим зону независимого производства на стороне провайдера, то увидим, что в ней может создаваться готовый продукт без какого-либо участия потребителя. Это то, что мы называем независимым производством. Например, производство пыле- и грязеотталкивающего средства, которым покрываются все ковры, поступающие в продажу.

Подобный пример показывает возможности, которые нам открывает использование PCN-диаграмм для анализа и проектирования новых форматов оказания услуг или работы сервисного продукта с помощью размещения ключевого процесса услуги в «правильную» зону взаимодействия.

Проектирование сложных услуг

В реальном мире, чтобы доставить ценность до потребителя, компаниям часто приходится привлекать еще кого-то для оказания услуг, те в свою очередь привлекают еще кого-то и т. д. Причина обычно заключается в том, что вы не можете выполнить функцию для клиента самостоятельно на всех этапах сервисной цепочки или делаете это хуже профильной организации. Например, интернет-магазин привлекает курьерскую компанию для доставки товаров или оператора специализированного кол-центра для обработки входящих звонков. В результате, контроль над качеством обслуживания за пределами собственной доменной зоны может существенно снижаться.

Например, при заказе сэндвича в зале мы можем контролировать в некоторой степени процесс доставки и потребления. Но если клиент заказывает сэндвич навынос или доставку курьером, то контроль сервисных процессов за пределами нашей доменной зоны сильно затруднен: курьер может заблудиться или нагрубить клиенту. То же самое, если клиент, употребляя сэндвич дома, может неправильно развернуть его, разогреть, что нарушит извлечение ценности из нашего продукта.

Подобное происходит, когда фирма, предоставляющая услуги, вовлекает в собственную цепочку сторонних сервис-провайдеров, которые могут в свою очередь взаимодействовать с их клиентами и влиять на результат оказания услуги. Анализ подобных ситуаций является неотъемлемой частью процесса PCN-анализа и поиска более устойчивых конфигураций.

— Пиццерия может вовлекать курьерскую компанию для доставки пиццы своим клиентам.

— Медицинская клиника может вовлекать лабораторию по сдаче анализов для своих процедур.

«Объединенная теория сервиса» описывает услуги как уникальный тип цепочки поставок, который существенно отличается от поставки производимых товаров, где структура процессов традиционно вовлекает ряд фирм, работающих вместе. Одни из них поставляют и перерабатывают сырье. Другие изготавливают комплектующие. А кто-то занимается сборкой продукции.

Цепочки поставок услуг, как правило, короче, чем цепочки поставок продуктов, а это означает, что ресурсы клиентов проходят между относительно небольшим количеством компаний, прежде чем вернуться к клиенту в улучшенном виде. Несмотря на то что цепочки поставки услуг клиенту относительно короткие, они все же могут быть довольно сложными.

Представим цепочку оказания услуги по возврату крупногабаритных строительных товаров. В этом примере продавец получает заявку от клиента на возврат товара, но поручает доставку транспортной компании.

При этом конечный клиент взаимодействует с продавцом только через заявку, в то время как услуга по возврату предоставляется с использованием ресурсов транспортной компании в качестве поставщика дополнительных услуг. Это означает, что продавец обрабатывает товары клиентов, поступающие от него, взаимодействуя с конечным покупателем только через его возвращаемый товар и заявку в косвенной зоне процессов.

Пример автострахования представляет собой тип цепочки поставок услуг, который позже будет описан как сеть создания ценности. Клиент (частное лицо или фирма) владеет автомобилем. Клиент предоставляет страховой компании страховой случай, основанный на стоимости автомобиля, возрасте и стаже водителя. Иногда страховая компания сама нанимает для себя страховую компанию, чтобы поделиться совокупным риском. Клиенты, у которых есть вопросы о страховом покрытии, могут позвонить по номеру телефона, который обслуживается в аутсорсинговом кол-центре. Если клиент попал в автомобильную аварию, то, скорее всего, пойдет в автомастерскую, которая заключила договор на ремонт со страховой компанией, где выписан страховой полис. При этом автомастерские обычно не занимаются механическим ремонтом, а передают его на аутсорсинг специалистам по кузовному ремонту.

Проблема плохих сервисов в том, что большинство организаций, вынужденные вовлекать в свои процессы сторонние компании для оказания услуги, изучают опыт клиента и процессы внутри собственной организации и очень редко изучают процессы на стороне потребителя или своих аутсорсинговых поставщиков. Но понимание опыта, который происходит на стороне потребителя и на стороне поставщиков, порой имеет решающее значение для реализации вашего ценностного предложения. Поскольку продать товар или оказать услугу мало. Для потребителя важно реализовать ценность с помощью вашей услуги, закрыть потребность с помощью вашего решения. Как мы увидим позднее, часто реализация ценности происходит за пределами сервисной организации, что, конечно, усложняет контроль над этими процессами.

Скажем, мебель IKEA, которую покупатель собирает самостоятельно дома, никак не контролируется ретейлом напрямую, поэтому, чтобы обеспечить реализацию ценностного предложения, компания снабжает мебельные наборы простой и понятной инструкцией, а также обеспечивает соединение мебельных элементов с помощью простых пазов и креплений, позволяющих собрать мебель самостоятельно, используя простые инструменты без навыков столярного дела.

Давайте рассмотрим пример заказа пиццы с помощью агрегатора доставки. Описывая процесс выполнения этой услуги с помощью простых PCN-диаграмм, мы не можем понять, что происходит на стороне потребителя, когда он делает заказ через приложение, ждет, получает заказ и потребляет его. Хотя у нас есть много процессов в доменной зоне клиента, мы не можем их видеть без дополнительного изучения и визуализации. Что происходит потом, когда клиент открывает коробку с пиццей: удобно ли ее разместить на столе, отделить кусочки, утилизировать упаковку из-под пиццы?

Получил ли клиент заказ у курьера, как долго ждал, была ли пицца горячей, был ли заказ в точности, как заказали, и т. д.?

Когда-то я заказал пиццу в ресторане с доставкой через агрегатор. Заказ был принят, о чем мне сообщило уведомление в приложении агрегатора. Через 30 минут мне позвонил курьер и сообщил, что не может найти мой адрес. Мои попытки объяснить ему, как проехать и найти вход в дом, не привели к пониманию. И даже когда я, наблюдая за курьером из окна квартиры, размахивал руками: «Посмотри на меня, я тут!» — курьер не смог доставить заказ вовремя. Он вообще не смог доставить заказ, и мне пришлось написать жалобу в службу доставки, после того как тот перестал отвечать на звонки. Знакомая история? Уверен, ресторан все сделал согласно разработанным регламентам. Но, несмотря на это, не смог реализовать собственное ценностное предложение, которое обещал, из-за участия другой сервисной сущности под названием «курьер».

Эти примеры свидетельствуют о том, что даже в простых сервисах мы можем допустить ошибки, так и не оказав услугу или оказав ее с существенным браком, не говоря уже о сложных сервисах, в которые традиционно вовлечено большое количество сервис-провайдеров. Это происходит довольно часто на стороне клиента при взаимодействии с другими сущностями нашей сервисной цепочки, потому что каждая отдельная компания имеет свойство сосредоточиваться на внутренних процессах собственной организации и совершенно не контролирует процессы, которые происходят за ее пределами.

Откуда к нам приходят посетители? Из-за двери, ответите вы и будете правы. Но нам необходимо понимать, что происходит за дверью, изучить опыт потребителя при взаимодействии со всеми участниками процесса в сервисной цепочке, в том числе и до момента обращения. Мы должны знать, почему он пришел к нам, почему он переступил наш порог, чтобы мы смогли управлять его поведением.

Важно ли бизнесу знать, что делает потребитель со своей собственной покупкой или со своей отремонтированной машиной, собранной мебелью или заказанной пиццей? Да, это важно для того, чтобы мы знали, если что-то, связанное с реализацией нашего ценностного предложения, пойдет не так в той зоне взаимодействия, где мы не можем полностью его контролировать. Потому что для клиента важно не только то, что вы оказали услугу, а то, что услуга удовлетворила его потребность. Другими словами, вы как сервисная организация смогли реализовать ценностное предложение, которое обещали клиенту.

Ключевой особенностью PCN-диаграмм является то, что они могут легко включать несколько сервисных сущностей в единую сеть, таким образом визуализировать опыт за пределами нашей организации.

Традиционные методы анализа услуг, такие как Service Blueprinting, полезны для изучения процессов, в которых участвуют два объекта — компания и потребитель, но их возможности для отображения полной сети ограниченны.

Давайте посмотрим на упрощенную PCN-диаграмму для процесса медицинской диагностики с участием пациента, чувствующего слабость и нуждающегося в лечении на основе анализа крови.

Этот пример иллюстрирует цепочку процессов, включающую четыре сервис-провайдера:

(1) поликлиника;

(2) пациент;

(3) страховая компания;

(4) аптека.

Однажды один из клиентов клиники в США заболел и захотел сдать кровь, чтобы получить диагностику. Рассказал о своих симптомах врачу, сдал анализы, на основании которых доктор выписал ему рецепт в аптеку. Когда пациент пришел в аптеку за лекарством, произошло следующее. В рецепте была допущена ошибка, на которую провизор обратил внимание, и пригрозил вызвать полицию, так как посчитал рецепт поддельным.

Пациенту потребовалось несколько дней для того, чтобы восстановить рецепт, поскольку не было связи между аптекой и клиникой. То есть клиент стал таким интегратором процессов между аптекой и клиникой. Через несколько месяцев ему позвонила страховая компания и поинтересовалась рецептом, в котором она была не уверена. Она попросила заполнить форму в поликлинике, которая бы подтверждала, что рецепт настоящий. Клиент прошел эту процедуру, заполнил форму в поликлинике, отправил в страховую компанию, и только после этого они отстали.

Таким образом, мы можем охватывать опыт клиента и описать сложную сервисную модель услуги, учитывая взаимодействие и с другими компаниями для анализа и поиска альтернативных конфигураций, исключающих возможные ошибки, о которых я рассказал.

В чем была причина такого ужасного сервиса? В том, что все организации, вовлеченные в сервисную цепочку, заботились только о своих внутренних процессах оптимизации и не выходили за пределы сервисного взаимодействия на сторону потребителя. Проблема была в том, что они делали свои процессы оптимальными только для себя. Клиника знала, что будет оптимальным для нее, аптека знала, что оптимально для нее, и страховая компания знала, что оптимально для нее.

Вот почему сервисный дизайн должен охватывать все сущности, вовлеченные в сервисную цепочку или сервисную систему. Представление о ней мы получаем из первичных экспертных интервью с инициатором проекта улучшений, сотрудниками и клиентами, для последующего детального аудита процессов.

Важной проблемой, которую мы видим в этом примере, является сложность отношений, существующих в цепочках поставок услуг. Это указывает нам на фундаментальную конструкцию, лежащую в основе PCN-анализа: взаимодействие между сущностями.

В каком-то смысле PCN-анализ — это системный способ изучения и разработки эффективных взаимодействий. Почему мы называем это сетью процессов (Process Chain Network)? Потому что она состоит из отдельных независимых акторов сервисного процесса, объединенных в единую цепочку предоставления услуги.

Этот факт еще раз подтверждает и объясняет причину, по которой качество сервиса сложно контролировать и повторять. Много процессов, что мы видим, могут присутствовать и контролироваться клиентом или происходить на стороне другого сервис-провайдера далеко за пределами процессов нашей компании.