Бесплатный фрагмент - АРИЗ для бизнеса и создателей кино

Журнал «Кино — 2050» зрителям и создателям

Приглашаем спонсоров в проект краудфандинга

Целью проекта является продолжение выпуска журнала «Кино — 2050» для зрителей и создателей кино. Зрители получат полезные знания, создатели — полезную обратную связь.

Аннотация

В этой книге собраны материалы по АРИЗ из разных изданий автора.

Надеюсь, что книга будет полезна руководителям любого уровня — от менеджеров по продажам до руководителей страны.

Это последний том малого собрания сочинений. В нем также представлены третья и последняя книги серии «Стань продюсером своей жизни», в которой представлен обзор всех 9 книг этой серии.

В связи с этим, есть смысл пояснить связь между собранием сочинений в 21 томе и малым собранием сочинений в 7 томах:

1. Например, в собрании из 21 тома есть сказки для топ-менеджеров. В малом собрании — не только добавлены новые сказки для топов, но и, главное, сказки, вошедшие в несколько отдельных книг, подобраны таким образом, чтобы получился вполне логичный учебник по обучению менеджменту через сказки.

2. Материалы по АРИЗ есть и в собрании из 21 тома. Но здесь они собраны вместе в одном томе, который можно приобрести отдельно.

3. Ну и, поэтому, главное — малое собрание сочинений — это не выбор лучших книг из полного собрания сочинений, это самостоятельный проект, имеющий свои вполне конкретные цели.

Краткое содержание

Книга 1. АРИЗ для бизнеса

Из разных книг автора.

Книга 2. Стань продюсером своей жизни. Книга 3.

Среда косвенного воздействия.

Книга 3. Стань продюсером своей жизни. Книга 9.

Серия из 9 книг.

Малое собрание сочинений в 7 томах

Содержание всех томов

Книга 1. АРИЗ для бизнеса

Вместо аннотации

Я даже не мастер АРИЗ, хотя закончил годовую программу горьковской школы АРИЗ. Но уже после ее окончания я продолжал использовать АРИЗ тогда, когда считал это рациональным. Так что меня можно назвать скорее практиком, который использовал АРИЗ для решения разных задач, но уж точно не теоретиком АРИЗ.

Однако сначала я не встречал предложений по применению АРИЗ для бизнеса, хотя сам этим занимался. Сейчас таких предложений предостаточно.

Ну вот, пришло время собрать свои разрозненные труды в одной книге.

До применения АРИЗ

1. Перенос знаний

Эта книга — в первую очередь о творчестве.

Мой первый успех на этой ниве получился, когда я перенес знания из менеджмента коммерческих организаций на тайм-менеджмент отдельного человека. В результате получился новый предмет — персональный менеджмент.

Прием переноса знаний из одной сферы деятельности в другую — хорошо известен. Ну, например, использование знаний по аэродинамике специалистов в самолетостроении для снижения сопротивления воздуха автомобилем. Или еще более яркий пример — речные суда на подводных крыльях.

И если вы узкий специалист в некоторой области, но при этом полагаете, что вы не очень творческий человек — вы сильно ошибаетесь. Попробуйте войти в другую сферу знаний. И наверняка, или ваши узкие знания окажутся полезными для новой сферы знаний, или знаниями из новой для вас сферы вы сможете обогатить вашу узкую специализацию.

У меня это получилось еще пару раз — технологию разработки стратегии для классической фирмы я предлагаю использовать для увеличения вероятности успеха стартапов, а также для использования на новом (я его называю революционным) рынке — рынке вакансий.

2. Модель Выготского

Известный советский психолог Л. Выготский заинтересовался вопросом — у кого больше творческий потенциал — у молодых, которые генерируют идеи лучше и чаще, или у более зрелых, или даже пожилых.

Согласно его модели, процесс творчества проходит стадии накопления опыта (наблюдение), анализа (у Выготского — диссоциирование опыта) и ассоциирования (синтеза). Да, отдельные элементы еще можно изменять в размерах.

Но у более зрелых и тем более пожилых людей — опыта больше. Получается, что у них больше материала, который они могут после анализа (разложения опыта на части, составные элементы) использовать для синтеза.

Что же мешает пожилым генерировать? Всего лишь тот же опыт, который формирует психологическую инерцию. Но сегодня для преодоления психологической инерции есть множество инструментов (например, метод наоборот).

Получается, что если более зрелых людей снабдить инструментами по преодолению психологической инерции, то они смогут стать лучшими генераторами идей, чем молодые люди.

Берем дом — у него есть крыша, стены, фундамент. Фундамент убираем.

Берем птицу. Например, «курицу, которая не птица». Курицу — в суп. Ноги оставляем и еще увеличиваем в размерах.

Выполняем синтез — соединяем огромные куриные ноги с домом без фундамента, получается… избушка на курьих ножках.

Так рождаются все сказочные персонажи: наблюдение — анализ — синтез — это элементы научного метода.

Часть 1. Ускорение

Мой АРИЗ

Любозн. гендир. — Как ты стал заниматься АРИЗ?

Автор — Это громко сказано, лучше, я расскажу про «мой АРИЗ», и ты получишь ответ на свой вопрос.

Но начну я с истории

1. Доллар за 1 рубль

Помните лозунг из времен М. С. Горбачева — «Ускорение и перестройка».
Как раз примерно из этого времени мои истории.

История 1. Доллар за 1 рубль.
Мы приехали со Славой (моим коллегой по работе в НИИ) в город N. Из внешних событий помню страшный мороз и совершенно пустой неотапливаемый автобус, на котором мы добирались до общежития завода, куда мы приехали для того, чтобы поделиться опытом. Точнее, чтобы с нами поделились опытом — каким образом транзисторы с нужными нам характеристиками производились на этом заводе по продажной цене за 1 транзистор всего 1 рубль. Точно такие же американские аналоги стоили 1 доллар за штуку. Это при том, что в сфере микроэлектроники мы страшно отставали (результаты этого отставания получаем сегодня).
На следующий день на заводе с мастером нужного нам цеха состоялся примерно такой разговор: 
— Что ваши транзисторы, которые мы у вас покупаем, стоят всего 1 рубль за штуку не очень удивительно, — у вас завод, то есть, массовое производство.
В нашем НИИ мы разрабатываем точно такие же транзисторы и очень малыми сериями, если не сказать, штуками, производим (большая их часть уходит в брак) и используем их в производстве усилителей и других радиотехнических изделиях.
Пока все попытки внедрить производство транзисторов на нашем опытном заводе закончились неудачей. Как вы смогли выпускать массово транзисторы с такими замечательными на данный момент характеристиками?
Мастер спросил — «Кто у вас выполняет НИРы (научно-исследовательские работы) по транзисторам?» 
— Как кто? Наше НИИ. Вот Владимир, — Слава указал на меня, — работает в лаборатории, которая курирует выполнение этих НИР в нашем отделении. 
— Отлично. А кто и где выполняет ОКРы (опытно-конструкторские изделия) по этим транзисторам? — поинтересовался мастер цеха. 
— Работают над ОКРами многие лаборатории нашего НИИ, а руководят разработками специалисты нашей лаборатории, — подключился я к разговору. 
— Я в этом и не сомневался, — улыбнулся мастер. — У нас все принципиально иначе.
НИРы ведут специалисты НИИ №X из Москвы, точно также, как у Вас. 
— Это наши хорошие партнеры, — заметил Слава. — они и рекомендовали нам посетить ваш завод. 
— Да, но вы, вероятно, не очень серьезно отнеслись к их информации, что наш завод не только выпускает транзисторы, а после НИР, которые выполняются в этом НИИ, все ОКРы уже ведутся у нас на заводе. И потому у вас не получается «внедрить» результаты ОКРов на вашем опытном заводе, а нам внедрять ничего не нужно — так как мы всю работу по подготовке к выпуску делаем сами. Ничего не нужно согласовывать и тем более преодолевать сопротивление, с которым сталкиваетесь вы на своем опытном производстве в вашем НИИ.
Когда мы возвращались со Славой домой, Слава заметил: 
— Теперь все стало понятно. Пока наше отделение делает ОКР по одним параметрам, московское НИИ уже приступает к новому НИРу с улучшенными характеристиками транзисторов, а когда мы беремся за такой же НИР, их партнер — завод из города N уже готовится к массовому производству транзисторов на этапе ОКР, целью которой является не успешная сдача нескольких опытных образцов по условиям ТЗ (технического задания) на ОКР Госкомиссии по приемке работы, а зарабатывание денег заводом.

— Правда, не понятно, куда они девают деньги, — автобусы в этом городе, да и дороги, просто ужасные, — заметил я. И продолжил:

— Наш опытный завод выступает тормозом по внедрению новых транзисторов, а у них слово «внедрение» даже не используется в лексике.

Мой АРИЗ

Я имею техническое образование, закончил физфак нижегородского университета (тогда еще горьковского). Специальность — Полупроводники и диэлектрики. Я был одним из немногих с нашего курса, кто начал уже на производственной практике (и далее) работать по специальности — наше НИИ было единственным предприятием в городе, которое относилось к МЭП — Министерству электронной промышленности. По специальности проработал 16 лет, занимаясь не только прикладной наукой (был руководителем или зам. руководителем НИОКР в течение 10 лет), но также управлением людьми — группой руководил 10 лет.

Любозн. гендир. — А где ты защищал кандидатскую?

Автор — В Зеленограде, в МИЭТ. Ведущее предприятие по защите было в Киеве, а оппоненты были из Москвы.

В перечне печатных работ по моей диссертации были и обычные публикации и авторские свидетельства на изобретения. Но АРИЗом при этом я не пользовался.

Вспоминаю разговор с моим научным руководителем по диссертации. Когда я ему рассказал про АРИЗ, к которому он имел весьма скептическое отношение, он заметил:

— Насколько я понял, АРИЗ — это что-то вроде циркуля, который помогает плохому художнику нарисовать правильный круг?

В чем-то я согласился тогда с его мнением.

Второе ускорение

В НИИ, где я работал, времени мне катастрофически не хватало — мы делали поставки на опытный завод (производственный участок, который входил в мою группу, занимался контролем как производства полупроводниковых пластин, так и их сдачей службе контроля), я активно занимался научной работой, в то время неожиданно еще вовлекся в общественную работу, в частности, организовал школу научной организации труда из комсомольцев нашего отделения, а еще была семья, домашние дела.

Не удивительно, что меня заинтересовала научная организация личного труда: более подробно я об этом рассказываю на страницах книги «Новый тайм-менеджмент» —

Изучая праксеологию Т. Котарбинского — «Трактат о хорошей работе», «Технику личной работы», Г. Попова, книгу А. Гастева «Как надо работать», не удивительно, что я натолкнулся на труды по АРИЗ Г. Альшуллера.

Началась перестройка, мы организовали на нашем предприятии некий «Штаб ускорения». И вот один из членов нашего штаба рассказал, что он знаком с теми, кто обучает АРИЗ — это были специалисты с другого известного в городе НИИ, представители одной ветви АРИЗ — КМ — комплексного метода. Через короткое время мы организовали для желающих обучение по годовой программе народного университета технического творчества. После защиты выпускных работ нам вручили соответствующие дипломы. Так мы стали дипломированными специалистами по КМ.

Мой АРИЗ

Этот кусок моих мемуаров короткий — я сменил лабораторию в НИИ, где работал. Со мной ушла часть моей группы.

Моя новая деятельность была связана с конструированием и изготовлением опытных партий полевых транзисторов СВЧ диапазона. К слову, наиболее ценным в этой работе было получить практику управления процессом, когда твое изделие пронизывает практически все лаборатории нашего отделения.

Когда я стал рисовать макеты для изготовления фотошаблонов (по которым затем наносился рисунок и затем выполнялись операции с полупроводниковой пластиной арсенида галлия по нанесению различных металлов, травления полупроводникового слоя в нужных местах и пр.) руководитель лаборатории мне сказал:

— Не стоит выдумывать новую конструкцию транзистора, американцы давно все придумали, бери и копируй.

Я же попробовал использовать АРИЗ, и у меня, к всеобщему удивлению, получилось целых 6 новых конструкций, из которых я выбрал две, кажущиеся наиболее перспективными. Тогда я поверил в АРИЗ уже не теоретически, а практически.

Но перестройка изменила мои планы — я весьма плодотворно потрудился еще в одной лаборатории также руководителем группы с подчинением новому директору (недавнему начальнику лаборатории) — многие подразделения превратились в период начала рыночных реформ в закрытые акционерные общества, а также руководителем НИОКР по своему направлению.

Но скоро почти во всех новых предприятиях бывшего НИИ возникли проблемы с задержкой заработной платы (приостановилось финансирование со стороны госбюджета) настолько серьезные, что мне пришлось срочно искать новую работу. А поскольку в этот период я сдал кандидатские экзамены по рыночной экономике, я решил кардинально изменить свою профессию. Тем более, что я уже тогда начинал понимать — что без организационных изменений на предприятиях страны в микроэлектронике мы не сможем догнать наших западных конкурентов.

Любозн. гендир. — А у тебя окончились АРИЗ-истории?

Автор — Скорее они только-только начинаются.

Мой АРИЗ

Через пару лет работы преподавателем кафедры экономики нижегородского иняза, я организовал консультационный центр в форме незарегистрированного некоммерческого партнерства

Одним из наших первых клиентов была редакция одной городской газеты. Газета финансировалась городскими властями, но редакция хотела зарабатывать на рекламе — увеличить свой тираж. И мы сразу решили применить АРИЗ (точнее КМ — комплексный метод) для решения некоторых проблем в этом проекте.

Например, у газеты не было возможности покупать свежую информацию. Используя оператор отрицания-отрицания КМ, мы предложили, в зависимости от прогноза погоды, использовать тот или иной дизайн газеты (для солнышка, для дождя и пр.). Тогда люди бы, увидев газету в киоске (тогда еще по городу много было киосков), могли начать ее ассоциировать с погодой, т.о., планировалось использовать визуальный канал для увеличения ее известности.

Но любопытнее другое. У газеты не было денег на оплату наших услуг, и мы договорились о бартере — рекламе наших консультационных услуг в этой газете соответствующей площади.

И вот что произошло дальше. Мы выяснили у работников газеты (корреспондентов), что они пишут скучные статьи, потому как в газете оплата за строчки — сколько настрочишь, столько и получишь. Мы спросили — А как же творческая работа?

Почти все ответили примерно так — Проблемы с творчеством нет — я работаю еще на радио (кто-то еще где-то и т.д.).

Затем мы встретились с главным редактором. Она сказала так:

— Предложенную стратегию я одобрила, никаких проблем по оплате ваших услуг нет. Однако, когда я ее представила коллективу, все выступили категорически против реализации этой стратегии. Я не пойду против коллектива.

Мы отказались тогда от оплаты наших услуг. А для себя поняли, что стратегия, содержащая  рекомендуемые решения, — это хорошо. Но еще важнее уметь преодолевать сопротивление изменениям, вытекающих из этой стратегии. Этой теме у нас посвящена одна из глав  книги далее.

Мой АРИЗ

Следующее обращение к АРИЗ у меня произошло через большой отрезок времени.

Кризис 2008 (для нас 2009 г.) года заставил нас обратиться к теме личных продаж — в нашем ассортименте появились тренинги по личным продажам.

А через некоторое время появилась своя техника продаж, в которой АРИЗ используется продавцом как инструмент решения проблем покупателя. Подробно об этом написано в следующей части.

Мой АРИЗ

Любозн. гендир. — А где-то, кроме личных продаж, ты использовал АРИЗ?

Автор — Когда пришло время, я решил завершить работу по стратегическому управлению персоналом — СУП. В 6 практикуме описана суть этой концепции, которая получила новое название — война на рынке вакансий —

Ниже (в качестве полезного повторения) отрывок из этого практикума, где предлагается использовать ИКР — один из важных инструментов АРИЗ.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ)

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался в личном блоге на Е-хе.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

— кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

— поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

— повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

— я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из публикации на конкурс «Один день HR-а», спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала, потребуют непрерывной перестройки всей организации.

Мой АРИЗ

Любозн. гендир. — А что ты оставил на десерт по теме АРИЗ?

Автор — Ну куда же без десерта!

Пример использования алгоритма решения изобретательских задач я использовал для решения такой актуальной проблемы, как проведение изменений. Этот материал представлен в разделе «Управление изменениями и психологическая инерция».

А мы, тем временем, подошли к финишу —

2. Владение техниками продаж

Первейшей компетенцией в отношении рынка, где товаром становятся вакансии, а не соискатель, находящийся в поисках работы, является владение техниками продаж.

Многое специалисты службы управления персоналом это уже умеют — например, окажут помощь в подготовке резюме. Меняется только знак — нужно помочь своей организации написать резюме.

Высшие учебные заведения давно это делают, когда конкурируют за лучших абитуриентов.

Но представим себе, что специалисту службы персонала нужно провести 3 заключительных собеседования. Причем двое — способные кандидаты, а третий тянет на талант. Но есть проблема — этот талант сам выбирает из уже поступивших ему нескольких предложений. Что делать?

Применить современные техники продаж. Это значит — не «впаривать» вакансию, а выполнить классический алгоритм переговоров — выявить проблемы (хочется сказать соискателя, да язык не поворачивается — поскольку «соискателем на этого специалиста или руководителя» является сама компания и ее конкуренты). И предложить, но не просто вакансию, а решение проблем кандидата, которого так нужно заполучить в компанию. А для этого наверняка потребуется это решение изменить в нужную сторону (продажа решения).

Но, по личному опыту проведения тренингов по продажам и наблюдениям за продавцами, успокою специалистов службы персонала и здесь:

1. Во-первых, нет никаких проблем приобрести компетенции в сфере современных продаж — напроситесь на тренинг вместе со своими коллегами из отдела продаж (не важно, это корпоративный или открытый тренинг).

2. В нашем консультационном центре мы занялись тренингами по продажам не очень давно — только в 2009 году (а существуем с 1996 года, потому 6 лет для нас — это не такой уж большой срок). Но обнаружили — хотя наших коллег (тренеров по продажам) много, но продавцов, которые применяли бы в своей практике хотя бы классические продажи, мы не встретили (конечно, в единичном экземпляре они где-то есть). То есть, даже начиная «с нуля» приобретение новой для вас компетенции, на самом деле вы находитесь в равных условиях с лучшими продавцами.

3. О том, какова причина с ситуацией «неприменения техник продаж продавцами» (подавляющим большинством) я чуть позже представлю свою версию, а также расскажу о варианте решения проблемы, который мы активно пропагандируем (скрывают секреты чаще всего те, у кого их на самом деле нет).

А пока познакомимся достаточно подробно только с одним из инструментов эффективных продаж — техниками задавать правильные вопросы покупателю.

Результативные вопросы в личных продажах

О том, что менеджер по продажам должен больше задавать вопросов покупателю, а не просто рассказывать о предлагаемом продукте, отмечается почти во всех публикациях. Однако на практике чаще всего каждому из нас приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопросы задает покупатель, а продавец лишь отвечает на вопросы покупателя, презентуя достоинство предлагаемых продуктов. Хотя даже во время презентации вопрос к аудитории меняет атмосферу («все заснувшие — просыпаются» — вспомните эффект, когда учитель в школе задает классу вопрос), полезно вовлекает участников презентации в обсуждение.

Вопросы обладают большим потенциалом в технике продаж. Ведь продажа — это чисто коммуникативный процесс, заключающийся в обмене информацией (до того, как будет принято решение о покупке предлагаемого продукта). А вопрос в коммуникациях играет ключевую роль, поскольку является запросом на получение необходимой информации от партнера в переговорах.

В классических техниках продаж предлагаются самые разнообразные «блюда из вопросов» — на любой вкус и для любой стадии продаж.

Во все более широко применяющейся технике продаж методом СПИН особое внимание уделяется последовательности вопросов клиенту, по сути, предлагается, новая стратегия продажи, где вопросы — центральная составляющая этой техники.

Целью данной работы является анализ — а можно ли еще более полно раскрыть потенциал вопросов для повышения эффективности продаж.

В рамках нового подхода «Менеджмент-продажи» мы и рассмотрим работу с покупателями с использованием вопросов. Выполним анализ возможности повышения эффективности использования вопросов за счет выбора более оптимальной последовательности вопросов и уточнения содержания таких вопросов.

Для удобства читателя в статье рассмотрен сквозной пример продажи В2В — консультационных услуг коммерческой фирме по продаже иномарок.

1. Классификация вопросов без привязки к этапу продажи

В классической технике продаж вопросы разделяются, в первую очередь, на открытые и закрытые, если на вопросы первого типа ответ обычно распространенный (если, конечно, покупатель готов к разговору), то на закрытый вопрос ответ краткий (обычно да или нет). Различают также альтернативный вопрос, предполагающий, что покупатель выберет одну из альтернатив, заложенную в самом вопросе.

Пример (прим. — далее по тексту вопросы задает во всех примерах продавец, если покупатель специально не отмечен).

Открытый вопрос — Скажите, а какова у вас сейчас ситуация с продажами автомобилей?

Закрытый вопрос — Вы готовы заключить с нами договор на консультационные услуги и начать работать уже с начала следующего месяца?

Альтернативный вопрос — Когда вам удобнее встретиться — в этот вторник или в четверг, в первой или во второй половине дня?

Закрытые вопросы полезно классифицировать далее, различая вопросы «Скажи мне Да» («Да») и «Скажи мне нет» («Нет»):

«Нет»:

Продавец консультационных услуг по телефону: Вашей фирме интересны наши консультационные услуги по проведению тренингов по активным продажам?

Директор фирмы (покупатель): Нет.

Легко догадаться, почему задавший в большинстве случаев получит ответ «Нет» — здесь закрытый вопрос, заставляющий покупателя сделать выбор, задан слишком рано, потому с помощью «Нет» легче всего отгородиться от дальнейшего общения с назойливыми продавцами.

«Да»:

Продавец консультационных услуг во время личной встречи с клиентом: Вы хотели бы, чтобы прибыли вашей компании росла даже в период кризиса?

Директор фирмы (покупатель): Да, но разве это возможно?

Психологи отмечают, что, отвечая «Да», человек более спокоен, чувствует себя более комфортно. В то время как ответ «Нет» чаще сопровождается отрицательными эмоциями. Именно на результатах этих исследований основаны техники вопросов (одна из них носит название «Стратегия Сократа»), целью которых получить максимальное количество «Да» от покупателя до того, как переговоры дойдут до обсуждения главного предмета переговорного процесса.

2. Цели применения вопросов на различных этапах продажи

Прежде, чем двинуться дальше, отметим положительные стороны использования менеджером по продажам именно вопросов. Для этого рассмотрим цели вопросов, ради которых они задаются эффективным продавцом на разных этапах продажи. Кстати, таким образом, мы продолжаем классифицировать вопросы уже по стадиям деловых переговоров — вопросы на первом этапе продаж, на заключительном этапе и т. д.

Например, в технике СПИН, вопросы применяются со следующими целями:

Ситуационные — чтобы установить контакт с покупателем и выявить проблемные зоны

Проблемные — чтобы сузить зону исследования в перечне проблем клиента, выявить интересные для продавца проблемы, которые может решить предлагаемый продукт

Извлекающие — обострить последствия нерешенных проблем, вызвать у покупателя желание найти решение проблем с неприятными последствиями (или обострить желание найти решение проблемы, если такое решение отрывает для фирмы-покупателя новые возможности)

Направляющие — рассмотреть благоприятные последствия использования предлагаемого продукта для решения обсуждаемых в переговорах проблемах.

Пример извлекающих вопросов:

Как вы думаете, если начинающий боксер встретится с профессионалом примерно такой же физической силы. На чьей стороне будет вероятная победа?

А если покупатель встретит у Вашего конкурента продавцов, профессионально владеющих современными техниками продаж, вероятность, что продукт купят у Вашего конкурента, повышается?

3. Когда задавать какие вопросы: ситуационный подход

Когда-то нужно клиента разговорить, когда-то ограничить его чуть неумеренную болтливость, а когда-то помочь ему принять решение. И для каждого случая лучше подойдет вопрос того или иного вида — вопросы нужно задавать по ситуации.

Ниже представлено упражнение, которое наша компания использует на тренингах по личным продажам, где участникам тренинга предлагается оставить один из несколько видов вопросов, которые лучше подходят для ситуации. Попробуйте выполнить это упражнение самостоятельно.

Пример вопроса на выявление ложных и второстепенных возражений:

Покупатель: Хорошо, я понял, что вы предлагаете тренинги по продажам. Однако у нас в бюджет на этот квартал не заложены тренинги.

Продавец: Давайте отложим этот вопрос на время. А все остальное (наша программа тренингов, квалификация наших тренеров и др.) вас полностью устраивают?

Здесь использован закрытый вопрос.

Пример вопросов обеспечения внимания и интерес клиента

Покупатель: Я хорошо отношусь к тренингам по продажам, считаю их полезными, но обычно энтузиазм у работников после тренинга длится не очень долго, а потом они начинают работать по-старому.

Продавец: Давайте вместе подумаем, а как относятся ваши продавцы к тому, что фирма оплачивает для них тренинги, направленные на повышение их квалификации? Когда чувствуешь, что тебе уделяют внимание, разве не по иному относишься к своей работе?

Покупатель: Ну, пожалуй, соглашусь с Вами. Некоторые менеджеры, пришедшие к нам из других фирм, жалуются, что мы мало проводим тренингов.

Продавец: Быть может, первым делом следует выяснить, а почему проводимые ранее тренинги имели малый по длительности эффект? Вы согласны?

Здесь использована комбинация открытых и закрытых вопросов.

Отметим, что количество вариантов вопросов, подходящих для разных ситуаций, значительно возрастает, если использовать модификации открытых, закрытых и альтернативных вопросов:

Полуоткрытые вопросы — когда вы накладываете определенное ограничение на диапазон ответа: Расскажите, пожалуйста, как росли доходы вашей компании в последние полгода?

Полузакрытые вопросы — когда наряду с ответами «Да» и «Нет» партнер в деловых переговорах имеет дополнительный выбор для ответа:

Вас устраивает цена на наши продукты, или вам нужна дополнительная информация по нашим услугам?

Альтернативные с расширенным выбором — когда предлагаемых вариантов больше двух:

Я могу предложить вам встретиться в нашем офисе. Если вам удобнее, то у вас, или же будет лучше провести деловые переговоры на нейтральной территории — в кафе, которое вы считаете более подходящим для нашей встречи? Что вы считаете более удобным?

4. Менеджмент-продажи

Задавая вопросы, можно определить, на какой стадии принятия решений находится покупатель.

Например, не зная этого, продавец может допытываться какие неудовлетворенные потребности есть у покупателя, в то время как он уже принял решение о покупке, но находится в поисках верных критериев для выбора нужной марки товара.

Либо, напротив, продавец будет расхваливать предлагаемую торговую марку продукта, в то время как покупатель еще сам не понял, какие проблемы являются причиной его внутреннего беспокойства, и он еще сам окончательно не определился, какой товар ему нужен.

В технике продаж, которой мы дали название «Менеджмент-продажи», главный акцент — на решении проблем клиента. И потому нужно помочь покупателю наилучшим образом пройти все шаги алгоритма принятия решений выявленной проблемы. И если покупатель еще толком не определился со своими проблемами, целесообразно пройти с ним весь цикл принятия решений. И на всех этапах этого важного процесса вопросы будут незаменимыми помощниками.

Давайте рассмотрим примеры полезного использования вопросов для каждого этапа процесса принятия решений проблемы покупателя. (Прим. В примере пропущены, для сокращения, некоторые этапы продажи, в частности этап установления контакта с покупателем).

1. Диагноз проблемы

Продавец — Что вас сегодня беспокоит в отделе продаж больше всего?

Клиент (покупатель) — Видите ли, у нас два отдела продаж. И в каждом начальники отдела продаж — это руководители, еще недавно работавшие у нас менеджерами по продажам. Быть может, то, что они поднялись на ступеньку выше своих коллег, задевает и их подчиненных, и трудно психологически преодолеть им самим.

Продавец — А какую управленческую подготовку прошли ваши молодые руководители?

Клиент (покупатель) — Да никакую, образование у них техническое, в автомобилях они хорошо разбираются, ну да, они проходили тренинги по продажам, но здесь совершенно другая задача — работа с людьми.

Здесь на этапе диагноза проблемы покупателя клиент, отвечая на вопросы, сам выходит на проблему своего предприятия — потребность в управленческой подготовке новых руководителей.

2. Ограничения

Продавец — Насколько быстро вам нужно решить проблему подготовки новых руководителей?

Клиент (покупатель) — Как у нас говорят — «еще вчера».

Продавец — А финансовые ограничения также наверняка существуют?

Клиент (покупатель) — Конечно существуют. Но мы не планируем «покупать» готовых руководителей. Так, конечно, быстрее, но мало того, что также существует риск получить слабого руководителя. Применяемая ранее политика покупки кадров приводила к тому, что лучших менеджеров мы тогда потеряли. Подчиненные должны видеть, что и им будет куда расти. Сейчас мы проводим кадровую политику по выращиванию своих руководителей и считаем ее правильной, но недостатки есть у любого, даже самого лучшего управленческого решения.

Здесь, как видим, с помощью открытых вопросов удалось выявить, что одним из главных ограничений решения проблемы в отделах продаж является принятая кадровая политика фирмы. Это позволяет перейти на следующий этап деловых переговоров.

3. Генерация вариантов решений проблемы

Продавец — А какие варианты решения проблемы вы уже рассматривали?

Клиент — Можно направить наших специалистов получить второе управленческое образование, но это долго. Наша компания может купить тренинги по организации отдела продаж, если такие существуют. Ну а можно часть перечня задач начальника отдела продаж (а круг таких задач достаточно широк) отдать на аутсорсинг. Например, в связи с ростом нашей компании вопросы подбора новых специалистов поручить кадровому агентству, поскольку, по нашему опыту, задача подбора требует от начальника отдела продаж очень много времени.

Прим. Этот этап движения по алгоритму принятия решений мы еще более подробно рассмотрим в следующем параграфе статьи.

4. Критерии выбора

Продавец — Если я правильно понял, время для вас — решающий фактор?

Клиент — Деньги мы тоже считаем, но понимаем, что потеряем больше, если будем экономить на образовании начальников отдела продаж. Для нас главное — результативность подготовки наших руководителей.

Знание критериев выбора лучшего решения проблемы фирмы-покупателя позволяет лучше ориентироваться в дальнейших переговорах. Продавец, помогающий двигаться по алгоритму принятия решения, становится полезным помощником покупателя в правильном выборе. Покупатель больше доверяет такому продавцу.

5. Анализ вариантов

Продавец — Как вы знаете, мы проводим тренинги по личным продажам. Тренинги по организации отдела продаж, в частности подготовке руководителей продаж мы пока не проводим. Но такие тренинги существуют. Мы смотрели рынок, они в несколько раз дороже тренингов по личным продажам.

А вы готовы рискнуть купить наши тренинги по подготовке руководителей отдела продаж, если мы возьмемся за такую работу и в короткие сроки подготовим для вас такой тренинг? С учетом того, что для нас это новый продукт, мы готовы предложить вам такой тренинг по цене тренинга «Личные продажи».

Клиент — А какие аргументы вы можете привести, доказывающие, что с качеством подготовки у вас не будет проблем?

В данном условном примере продавец предлагает расширить варианты решения проблемы, сравнивая существующие на рынке тренинги по подготовке руководителей отдела продаж с, казалось бы, более рискованным вариантом решения проблемы — разработкой нового продукта продавца для покупателя (так как в любом новом для фирмы продукте всегда будут небольшие недоработки). При анализе вариантов решения необходимо руководствоваться выработанными на предыдущем этапе критериями лучшего решения.

6. Окончательный выбор

Продавец –У нас с вами уже сложилось сотрудничество по тренингам по личным продажам для менеджеров. И нам хотелось бы сохранить наше партнерство на более длительный срок, и потому давайте вместе все серьезно взвесим, ответственность высока.

Как вы считаете, управленческие компетенции у руководителей разных отделов и разных уровней сильно отличается?

Клиент — Я сам был когда-то начальником отдела производства. Работа с людьми везде одинакова, хотя тонкости есть в любой работе.

Продавец — Я не зря задал такой вопрос. Дело в том, что мы давно проводим тренинги по общему и стратегическому управлению. Эти тренинги (от которых, кстати, вы пока отказались) мы проводим для генерального руководства компаний. А «менеджмент — он везде менеджмент». Вы со мной согласны? Что касается специфики продаж, то вы уже знаете наши тренинги по личным продажам — специфику продаж наши тренеры знают хорошо.

Клиент — Я вот еще что подумал — вы правы, задачи у генерального директора и начальника отдела продаж при всей специфике отличаются, пожалуй, лишь тем, что время на стратегическую работу у высшего руководства чуть больше. Чем ниже управленец, тем больше текучки. Пожалуй, я готов рискнуть и купить ваш новый продукт, который вы начали разрабатывать, судя по всему, прямо во время наших переговоров.

На окончательный выбор продукта большое влияние могут оказать ситуационные факторы, присутствующие на всех стадиях принятия решения о покупке. Прошлый личный опыт работы генерального директора работает в пользу продавца также, как и прошлый опыт работы с консалт-фирмой, уже проводившей для покупателя тренинги по личным продажам.

7. Заключительная оценка решения

В ряде случаев она проводится вплоть до момента подписания договора, но часто уже после того, как товар поставлен, а услуги начали предоставляться, как в нашем условном примере.

Продавец — Давайте сверим часы. Мы провели первый тренинг «результативный начальник отдела продаж». Получили первую обратную связь от руководителей, вы анкеты читали. Какие будут у вас пожелания, чтобы нам своевременно скорректировать программу наших тренингов по управлению продажами?

Клиент — Да, я не жалею, что принял рискованное решение. Уже после первого тренинга наши руководители поняли, что профессии управленца можно выучиться. Теперь они предложили мне, чтобы на эти тренинги ходили другие руководители — старшие менеджеры и руководители отдела сервиса, с которыми им приходится взаимодействовать. Они полагают, что после таких тренингов у них будет лучше взаимопонимание с непосредственными подчиненными и коллегами по работе.

В приведенном условном примере (почерпнутом из реальной практики нашего консультационного центра), мы видим, как вопросы продавца помогают решить насущные проблемы клиента.

Вопрос продавца тогда можно считать результативными, когда выявленные проблемы будут решены практически, а не просто тогда, когда был заключен договор на поставку продукта.

А теперь давайте более подробно, вернее, несколько с другой стороны подойдем к использованию вопросов на этапе генерации вариантов решения покупателя.

5. Метод контрольных вопросов для генерации идей продавца и покупателя

Продавец предлагаемыми продуктами решает проблемы покупателя. А решение любых проблем — это задача творческая, и потому для ее решения следует применять весь арсенал решения проблем, в частности эвристические методы. Одним из таких методов является метод контрольных вопросов.

Метод контрольных вопросов (известный как СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ) используется для генерации идей по решению технических проблем.

Вот этот список для решения технической задачи:

СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБЪЕКТУ

1. Какое новое применение техническому объекту Вы можете предложить?

Возможны ли новые способы применения?

Как модифицировать известные способы применения?

2. Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения, сокращения?

Что напоминает Вам данный технический объект?

Вызывает ли аналогия новую идею?

Имеются ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать?

Что можно копировать?

Какой технический объект нужно опережать?

3. Какие модификации технического объекта возможны?

Возможна ли модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота?

Какие изменения, назначения, функции, цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны?

Другие возможные изменения?

4. Что можно увеличить в техническом объекте?

Что можно присоединить?

Возможно ли увеличение времени службы, воздействия?

Увеличить частоту? размеры? прочность?

Повысить качество?

Присоединить новый ингредиент?

Дублировать?

Возможна ли мультипликация рабочих органов, позиций или других элементов?

Возможно ли преувеличение, гиперболизация элементов или всего объекта?

5. Что можно в техническом объекте уменьшить?

Что можно заменить?

Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать, применить способ миниатюризации? укоротить, сузить? отделить? раздробить? преумножить?

6. Что можно в техническом объекте заменить?

Что и сколько можно заменить и чем?

Другой ингредиент?

Другой материал?

Другой процесс?

Другой источник энергии?

Другое расположение?

Другой цвет/ звук, освещение?

Что можно заменить?

7. Что можно преобразовать в техническом объекте?

Какие компоненты можно взаимно заменить?

Изменить модель?

Изменить разбивку, разметку, планировку?

Изменить последовательность операций?

Транспонировать причину и эффект?

Изменить скорость или темп?

Изменить режим?

8. Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот?

Транспонировать положительное и отрицательное?

Нельзя ли поменять местами противоположно размещенные элементы?

Повернуть их задом наперед?

Перевернуть низом вверх?

Поменять местами?

Поменять ролями?

Перевернуть зажимы?

9. Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны?

Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур?

Комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты?

Комбинировать цели?

Комбинировать привлекательные признаки?

Комбинировать идеи?

Ниже выбраны некоторые из таких вопросов представленного списка, проведена их некоторая модификация и адаптации для решения проблем покупателя. Такие вопросы, применяемые в ходе деловых переговоров, помогают не только покупателю, но и продавцу одновременно участвовать в генерации как можно большего числа решения обсуждаемой проблемы. Это позволит затем сделать лучший выбор, достроить продукт продавца, лучше использовать имеющийся потенциал продавца и покупателя и их дальнейшую партнерскую работу над решением проблемы покупателя.

Можно ли предложить техническому объекту новое применение?

Если бы продавец рассказал в начале деловых переговоров о том, что консалт-фирма проводит тренинги по менеджменту для высших руководителей, но эти тренинги достаточно универсальны, покупатель сразу мог бы догадаться применить их к подготовке начальников отдела продаж (увидев дополнительную выгоду в возможности купить новый продукт несколько дешевле).

Можно ли решить техническую проблему, путем приспособления, упрощения и др.?

Как видим, отвечая на этот вопрос уже продавец мог бы догадаться быстрее, что он может приспособить имеющийся тренинг (после некоторой доработки) для подготовки руководителей отдела продаж.

Были ли в прошлом похожие проблемные ситуации, которые как-то можно использовать для решения насущной технической проблемы?

Для нашего примера это может выглядеть так. У консалт-фирмы есть опыт подготовки руководителей в форме семинара по менеджменту, который проводят сами руководители при методической помощи консультанта. Работа идет по известному принципу: очень хорошо предмет знает только один человек в классе — сам учитель.

По аналогии, при подготовке руководителей отдела продаж можно включить обучение в форме проведения тренингов для рядовых менеджеров. Таким образом можно не только значительно поднять квалификацию руководителей, но и дополнительно сэкономить деньги на оплате внешних тренеров.

Что в техническом объекте можно дополнительно присоединить?

В нашем условном примере таким присоединением являлось расширение группы участников тренинга — привлечение старших продавцов и руководителей сервисной службы). В результате, при постоянной цене тренинга, стоимость подготовки одного специалиста фирмы будет ниже.

5. Что можно заменить? Какие новые комбинации элементов в фирме возможны?

Например, как выяснилось в нашем примере, у руководителей отдела продаж недостаточный управленческий опыт. Одновременно и продавец и покупатель могли додуматься, отвечая на этот вопрос, о том, что фирма наверняка имеет опытных руководителей в других отделах. И потому можно наладить обмен управленческим опытом между руководителями разных подразделений, В частности, с участием консультанта можно организовать создание и работу проектной группы по решению управленческих проблем в фирме, касающихся не только отдела продаж, но и других подразделений. Такая работа позволит не только ускорить накопление опыта молодыми управленцами, но улучшит взаимопонимание разных подразделений компании.

И.т.д.

ВЫВОДЫ

«Пять Пэ» — Правильная Последовательность Правильно задаваемых Правильных вопросов Покупателю

Мы рассмотрели разные аспекты использования вопросов, применяемых продавцом, которые позволяют повысить результативность продаж. Этот перечень можно назвать «Пять Пэ» (по аналогии с известной моделью в маркетинге — 4 Р).

Первое П — вопросы должны быть в первую очередь к Покупателю — а не только ответы продавца на вопросы покупателя.

Второе П — вопросы должны быть Правильные — то есть уместные, когда-то нужно использовать открытые вопросы (чтобы разговорить покупателя, вовлечь его в диалог), а когда-то закрытые, ограничивающие его излишнюю речивость, когда-то альтернативные, заставляющие покупателя принять нужное решение.

Третье и Четвертое П — должна быть Правильная Последовательность задавания вопросов. В частности, нужно учитывать этап принятия решения, на котором находится покупатель, а также сам алгоритм принятия решения.

Пятое П — вопросы нужно Правильно задавать — создавать у покупателя комфорт. С одной стороны вопросы — это дань уважения покупателю. Если ему задают вопросы — значит, его считают экспертом. Но и сама форма задавания вопросов должна быть уважительной.

А если вопросы, как в нашем примере, можно использовать для генерации большего количества идей по поводу решаемой проблемы, то покупатель испытает удовлетворение потребности в самореализации. Это ли не причина работать и далее с продавцом, который помогает покупателю. Помогает ему не только лучше понять проблемы фирмы, но и лучше раскроет творческие способности ее руководителя.

В заключение, вероятно, стоило бы напомнить читателю рекомендации известных тренеров (Н. Рысева, С. Ребрика и др.) — что делать не следует, задавая вопросы, предложить «модель нескольких Не»:

Не следует превращать вопросы в допросы,

Не стоит задавать несколько вопросов сразу — иначе покупатель или запутается, или выберет для себя более комфортный вопрос,

Не рекомендуется не дослушивать ответ покупателя,

ну и самое главное

нельзя Не задавать вопросов, что, к сожалению, часто наблюдается на практике.

Часть 2. Как создать инновационную экономику

О важности массового производства

В КМ предлагается определить общие и технические цели.

Как разработать полноценную стратегию для стартапа

Вероятность успех стартапа можно значительно повысить, если разработать полноценную стратегию. Но прежде чем попытаться привести пример разработки такой стратегии, нужно разобраться — что такое стратегия, чем стратегический план отличается от долгосрочного плана? Прежде чем выполнить разработку стратегии применительно к стартапу, полезно разобраться в сущности современного стратегического менеджмента, поскольку вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Для этой цели обратимся к эволюции стратегического управления.

Долгосрочное планирование vs стратегии

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии нового продукта, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.

История вопроса

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию.

Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды»,

чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике. Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна — тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой — помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание — он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования. Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика — организатора тендера — очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным). А недавно мне пришлось анализировать стратегию одного региона, где разработчиками использовался сценарный подход. Из трех предложенных стратегий для региона ни один не был хотя бы немного похож на то, что произошло в реальности на рынке страны. И, соответственно, не были достигнуты цели ни одного из возможных сценариев, которые планировалось использовать.

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать. Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.

Пример использования слабых сигналов для проведения изменений
Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений — финансам, менеджменту, маркетингу. А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.

Долговременные конкурентные преимущества

(SCA — Sustainable Competitive Advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов. Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика — это незнание сущности современного стратегического управления. Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA — также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA. Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин. Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании». Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной. В качестве долговременных конкурентных преимуществ, которые фирма приобретает при реализации стратегии, могут выступать: сформированная высокая квалификация специалистов фирмы, формирование имиджа производителя продуктов высокого качества, гибкость фирмы по разработке новых продуктов и т. д. Вот два примера. Лизинговая компания, которой мы помогали разработать стратегию, попала в неожиданный для всех нас финансовый, а затем экономический кризис 2008 года. Для выхода из этого кризиса компании оставалось надеяться только на сформированные у нее SCA, в частности — на умения в условиях нечеткой юридической законодательной базы успешно заниматься лизингом недвижимости даже в условиях кризиса.

Другой пример. Металлоторгующая компания, будучи дилером крупного металлургического комбината, намечала в ходе реализации стратегии несколько изменить структуру своих продуктов — частично (до 10% в течение двух лет) перейти с российского на импортный металл. В ходе реализации стратегии она приобрела опыт работы с западными партнерами (SCA). И тут неожиданно для всех крупнейший российский поставщик на три месяца заморозил свое производство (особого сортамента), надеясь решить свои проблемы — пролоббировать новые льготы от государства (увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию). Накопленный опыт позволил нашему клиенту быстро переориентироваться на зарубежные продукты и не только не потерять наработанные связи с покупателями (российскими машиностроительными заводами), но и значительно их нарастить. Долговременные цели компании в объемах продаж были реализованы в неожиданно короткие сроки (вместо пяти лет планы были достигнуты за два года, что позволило сформировать новые более напряженные стратегические цели).

Подведем итоги

Несмотря на многочисленные публикации по теме стратегического управления и моду на стратегию, к сожалению, следует констатировать, что на самом деле стратегического менеджмента в подавляющем числе российских компаний на самом деле нет. В этом мне лишний раз пришлось убедиться, когда я участвовал в жюри конкурса по номинации «Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса», где в конкурсе участвовали и крупнейшие российские компании («Северсталь», «МТС», «Уралкалий» и др.). То, с чем приходится сталкиваться — это тоже необходимое, но долгосрочное, а не стратегическое планирование, которое рассчитано на «нормальную» конъюнктуру рынка. Суть условий конкурса достаточна проста: Во-первых, компания должна представить стратегию, которая уже к моменту конкурса опубликована в открытых источниках (например, в СМИ или на сайте, где представлена стратегия для ознакомления действующим или потенциальным инвесторам). Во-вторых, нужно представить данные о том, как опубликованную стратегию компания смогла успешно реализовать за последний год (в год, когда проходит анализ результатов номинантов).
Понятно, никому из потенциальных участников конкурса в голову не приходит представить результаты по реализации стратегии, если запланированные на последний год результаты не достигнуты. В то время как нужно представить, как мне представляется, совсем иное — как, двигаясь к поставленным целям (быть может, недостигнутым по плану последнего года из-за непредсказуемых внешних изменений), фирма приобрела или укрепила важные долговременные конкурентные преимущества, которые либо помогли ей выжить в трудных условиях, либо которые можно будет использовать при неожиданных благоприятных возможностях.

Национальная задача

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5
Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, годными оказывались только две. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился. В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании. Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем. Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака. Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления). В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все. Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра». Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью. Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования. Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0

Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов. Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?
Ситуация еще боле усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объема производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной. Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства и многое другое. Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно. Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества. В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами. Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства. Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса. Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу хорошо управляемого ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет. Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время для общения с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?
В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс. Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана. Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными. Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов. Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, я опишу во второй части этой статьи.

Любозн. гендир. — А какое отношение этот раздел имеет к АРИЗ?

Автор — Самое прямое. АРИЗ был разработан для решения технических проблем. Но от идеи до ее реализации длинный путь. И пока мы не решим проблемы  с улучшением практики менеджмента, обеспечивающей качественное массовое производство, нам  инновационной экономики не видать — эксперты уже оценили провал инновационной стратегии страны до 2020 года.

Любозн. гендир. — И как этому поможет АРИЗ?

Автор — Этому посвящено дальнейшее изложение.

Часть 3. Как нам слезть с нефтяной иглы

Из книги «Экономическая программа для оппозиции»

Первые четыре «почему?»

1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Любозн. гендир. — Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.

Автор — Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?

Любозн. гендир. — Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»

Автор — Напоминаю.

Метод «Пять почему?»

Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.

1. Если есть проблема — то задается первый вопрос — «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.

2. Затем задается второе «почему» — Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?

3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет — только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).

4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку — задаем четвертое «почему» — Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.

5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено — рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет — устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.

Понятно, что «пять почему» — это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.

1. Почему нас «нас не хотят»?

Речь идет о том, что основной наш экспорт — это энергетическое сырье. Или, как выражаются экономисты — «мы сидим на нефтяной игле». Спрашивается почему?

Твоя очередь отвечать.

Любозн. гендир. — Нашу продукцию не хотят не только за рубежом, но и в России. Вот мой пример.

Моим первым автомобилем была «Ока». Я тогда еще не работал директором, потому такой скромный автомобиль. И первое, что меня удивило — это расход бензина. В инструкции на автомобиль гарантировался расход 6—7 литров на 100 км (понятно что за городом и в городе разница есть), но моя маленькая «Ока» лопала бензин как трактор — всегда больше 10 литров.

Когда я по гарантии подъехал в сервисный центр, там с такой же претензией были другие автолюбители. И нам всем ответили «оптом» — «Понимаете, — сказал инженер по гарантии, — если подобрать все детали идеально, то автомобиль будет расходовать бензин точно так, как написано в технических характеристиках «Оки», ясно, что заниматься идеальным подбором запчастей для ваших авто никто не будет.

Ну и через 4 месяца я уже избавился от такой «малолитражки».

Я пропущу отрезок из 4 автомобилей, которые у меня были потом, это были автомобили где приходилось ремонтироваться намного чаще, чем хотелось бы. Но вот моя встреча по более — менее хорошему западному авто, который я приобрел не очень давно. На мой вопрос — какое масло в двигателе, чтобы мне его прикупить и подливать по мере надобности, сервисный инженер ответил так — Вам не нужно знать марку расходных масел и жидкостей. До следующего ТО, которое произойдет через год, у вас не будет проблем. Я ему не поверил, конечно, имея богатый опыт. Но действительно, вот уже 3 года я прохожу ТО на этом авто, и ни разу (тьфу-тьфу, конечно) мне не приходилось что-то там подливать или менять, только на самом ТО, то что и должно было изнашиваться по регламенту сервисных работ этого автомобиля.

То есть, дело в качестве наших продуктов. а уж про услуги «российского производства» я могу тебе столько рассказать, что ты замучаешься меня слушать.

Итак, «нас не хотят», полагаю, потому что качество продуктов российского производства много хуже западного.

А есть исключения из правил?

Автор — Конечно, есть и исключения.

Я приведу пока один забавный пример. В 2007 году я встретился с директором одной российской компании, которая сдавала в аренду помещения другой фирме, уже бывшей нашим клиентом.

Но когда я предложил этой фирме свои консультационные услуги, директор мне заметил примерно следующее: «Я пока не очень понимаю, как вы можете нам помочь обогнать других? Дело в том, что в настоящее время мы уже являемся мировым лидером по своему направлению деятельности».

Примерно год назад я встречался с директором этой компании и поинтересовался как у них обстоят дела с долей рынка. Он меня снова удивил: «Она стала еще больше». Второе место по роду деятельности компании занимает известная японская компания Тошиба.

Любозн. гендир. — Теперь твоя очередь отвечать — Почему у нас такое плохое качество продуктов?

2. Почему у нас такое качество?

Автор — Ты совершенно верно понял правила игры в «почемучки». Что же, попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

Качество наших продуктов (а заодно и производительность труда, от которой зависят издержки производства) — это объективные показатели существующей в любой компании практики управления.

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет особых проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем преимущественно сырье — нефть, газ, лес.

Фактически на наших предприятиях мы имеем дело с применением не современного научного менеджмента, который накопил огромный массив знаний, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя. Вот типичный пример такого менеджмента.

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» — гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) — было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…

С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА?

С этим вопросом мы обратились к Главному специалисту по качеству нашего консультационного центра:

— Прежде, чем начать работу по улучшению качества товаров или услуг, необходимо разработать письменную инструкцию, например, технологическую карту изготовления изделия. Если такая инструкция уже есть, то следующим шагом будет сравнение технологии изготовления изделия, описанной на бумаге, с реальным состоянием дел в производстве.

Рекомендация была настолько проста и бесхитростна, что мы сначала не поверили своему специалисту. Что же оказалось на практике?

На одном из старейших предприятий, которому недавно исполнилось 50 лет, технологическую инструкцию по производству изделий из дерева искали целую неделю. Как оказалось, в нее давно никто не заглядывал. Когда же мы попытались сравнить эту инструкцию с тем, как реально работает производство, то увидели, что это принципиально разные вещи. Причем разница была настолько велика, что после бесплодных попыток привести в соответствие или бумагу или само производство мы рекомендовали директору предприятия временно (если он серьезно думает о победе на рынке) остановить производство.

На другом предприятии руководитель подразделения, занимающегося предпродажной подготовкой автомобилей, опирался на инструкцию, разработанную производителем этих автомобилей. Как выяснилось, за 10 лет существования предприятия эту инструкцию не соблюдали не только на консультируемой фирме, но ни на одном из более чем сотни конкурирующих предприятий нашего клиента — официальных дилеров автомобильного завода.

На третьем предприятии, где производилась продукция из импортных комплектующих, технологическую инструкцию нам вручили уже в первую неделю нашей работы. Однако оказалось, что инструкция разработана другой фирмой, с которой наш клиент находился в тесной кооперации. Разница между тем, что делали рабочие и тем, что было зафиксировано в чужой инструкции, была настолько велика, что мы вынуждены были принести извинения нашему специалисту по качеству, в рекомендациях которого сначала серьезно засомневались.

На целом ряде предприятий, с которыми нам приходилось иметь дело (производство компьютеров, строительные работы и многое другое) о каких-либо инструкциях никто ничего даже не слышал.

Действительно, прежде чем, начать работу по улучшению качества любых товаров или услуг, следует иметь стандарт правильного исполнения работы. До этой очевидной вещи советские предприятия дошли в течение нескольких десятков лет. Сейчас снова, когда в условиях конкуренции на рынке выживают производители более качественной продукции, следует вернуться к накопленному опыту — простым, на первый взгляд, и очевидным вещам: любой контроль (включая контроль качества продукции) опирается на сравнение со стандартом. В производстве таким стандартом является официально принятая руководством фирмы технология изготовления изделия или предоставления услуги.

Прежде, чем вводить какие-либо корректирующие действия в существующий технологический процесс, необходимо произвести сравнение реальных результатов со стандартом. А с чем сравнивать, если нет точки отсчета?

В век, когда международные стандарты ИСО 9000 того и гляди начнут применяться в каждой булочной, работу по повышению качества следует начинать не с изучения международных стандартов качества, а с таких простых вещей, как разработка документа, в котором следует подробно описать изготовление «ваших булок».

3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента?

Любозн. гендир. — А почему у нас плохая практика управления?

Автор — Это отличный третий вопрос, только ты задал его себе сам — твоя же очередь отвечать. Но, как говорится, правильно сформулировать проблему — это значит наполовину ее решить.

Любозн. гендир. — Мне трудно сразу ответить на такой вопрос. Я для начала опишу с чем мне самому приходилось встречаться на практике.

Как-то мой коллега директор одной коммерческой фирмы (тоже, кстати, производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне, что его компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «У меня был подобный опыт Могу предсказать, то найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.

Как выяснилось из общения с моим коллегой чуть позже, если до прихода такого специалиста, контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика). То после прихода «специалиста по качеству», а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.

Полагаю, что реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.

Кстати, на счет стандартов качества серии ИСО 9000. Некоторое время назад мы с женой приехали отдыхать в местный пансионат, где до этого нам все нравилось — близко от города, отличные удобства (сервис, разумеется, «советский»), но главное — хорошее питание. Так вот когда мы пошли в ресторан покушать, столы еще не были накрыты после предыдущей смены питания — мы пришли чуть раньше положенного. И от скуки почитали разные объявления — на стене ресторана красовался сертификат — там было отмечено, что система питания пансионата прошла сертификацию по стандартам качестве серии ИСО 9000. Мы были в шоке — куча денег у пансионата ушло на такую сертификацию — мне бы этого не знать. И, разумеется, когда стали кушать, мы увидели уже все воочию — качество еды стало значительно (после этой сертификации) хуже — нужно же отбить затраченные деньги на сертификат. Теперь это «не наш пансионат».

Ну давай я тебе открою свой секрет — я же не просто генеральный директор (пусть и виртуальный) — а директор одной из компании из ОПК — оборонно-промышленного комплекса, где, согласно нашим СМИ — все должно быть как в космосе.

На самом деле ситуация с практикой управления у нас как в том пансионате.

Всегда мы что-то не успеваем, а штрафные санкции при невыполнении договора сегодня кусаются. Вот типичный пример нашей работы, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».

Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» — работнику нашего ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.

Однако, как я сказал, время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (или моего или руководителя подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.

Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т. п.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.

Я надеюсь, что образно ответил на твой вопрос — Почему у нас такая практика управления. Потому что мы решаем сиюминутные задачи — нужно отправить изделие — «рисуем временное разрешение», нужен заказчику «сертификат ИСО» — по сути, покупаем такой сертификат. Нам бы хороших управленцев, я же не могу везде успеть.

Кстати, вот вопрос — почему у нас за 20 лет обучения «рыночному менеджменту» не подготовили хороших специалистов? Твоя очередь отвечать.

4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Автор — Почему наше высшее образование не изменило ситуацию с практикой управления в нашей стране?

Этот вопрос не застал меня врасплох. Я над этим вопросом думал, поскольку сам работал преподавателем кафедры экономики вуза, я преподавал управленческие дисциплины более 10 лет. Потому можно считать, что когда ты задал мне этот вопрос, — я вытянул счастливый билет, который хорошо выучил.

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать, как все, — пользуясь старыми представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

Любозн. гендир. — А как же президентская программа «Кадры XXI века»?

Автор — Уверяю тебя, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше).

Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Любозн. гендир. — Да, любопытно.

Автор — Кстати, мы с тобой применяем метод «Пять почему». А есть еще такое специализированные направление в теории менеджмента, которое развил со своими учениками израильский ученый Э. Голдратт, которое называется «Теория ограничений» или коротко ТОС.

Так вот, согласно ТОС, которая наверняка опиралась на метод «Пять почему», главное не решить ту или иную проблему в компании, а найти ключевую проблему (по мнению Голдратта их может быть всего одна-две), решение которой позволит практически автоматически решить до 80% проблем в компании, вытекающих из ключевой проблемы.

И хотя мы говорим с тобой «за страну», у нас есть точно такая же возможность. Мне представляется, что ситуация, когда образованный выпускник управленческого факультета или программы МВА, попадая на предприятие, где царит «менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя», быстро теряет свои теоретические знания (вместо того, чтобы их углублять), и является той самой ключевой проблемой, решив которую можно исправить ситуацию. И тогда у нас появятся и хорошее качество и высокая производительность труда, и тогда продукты наших предприятий начнут теснить зарубежные аналоги, а страна сможет слезь с нефтяной и газовой иглы.

Любозн. гендир. — А инструменты, чтобы решить эту задачу, у нас на сегодня имеются?

Автор — Таких инструментов вполне достаточно.

Любозн. гендир. — Почему тогда, спрашивается, они не применяются?

Автор — Это последнее «Почему?», на которое нам с тобой нужно ответить. Давай это сделаем вместе.

Но мы не будем применять для этой цели теорию ограничений. В России разработан более мощный метод — АРИЗ — Алгоритм решения изобретательских задач.

Он более мощный, потому как основан на использование законов развития систем, в первую очередь на использовании законов диалектики (закона перехода количественных изменений в качественные, закона отрицания отрицания и закона единства и борьбы противоположностей).

Мы применим несколько операторов АРИЗ, чтобы ответить на пятое «Почему?»

Часть 4. Применение АРИЗ для решения бизнес-задач

Используйте возражения покупателя, а не пытайтесь их избежать

Рассмотрена актуальная тема — преодоление возражений покупателя на рынке b-2-b. Проведено сравнение преодоления возражений в классической технике продаж и технике СПИН. Предложено рассматривать возражения не как досадную помеху, а как важную конструктивную составляющую, имеющую эвристическую ценность. Кроме того, дан алгоритм «творческих продаж» с применением АРИЗ.

Практически на всех тренингах по продажам вопросу преодоления возражений клиента уделяется значительное внимание. Часто можно прочитать или услышать: «Если бы клиент не возражал — всех менеджеров по продажам можно было бы смело уволить».

Бесспорно, преодоление возражений клиента — краеугольный камень техник личных продаж. В подавляющем большинстве публикаций возражения предлагается рассматривать как полезный сигнал. Если клиент имеет возражения, значит, продукт его заинтересовал. Если возражений нет, то клиенту продукт просто не интересен. Следовательно, рассматривайте возражения клиента не как неприятную преграду в продажах, а как шанс совершить сделку. Получается, что возражения — это даже хорошо, а их число является своеобразным показателем интереса покупателя к продукту.

Однако во все более широко применяющейся технике продаж методом СПИН утверждается противоположное: — Сделка более вероятна, если количество возражений минимально, а лучше, чтобы их не было совсем. Прохождение всех этапов переговоров при отсутствии возражений — главная задача техники СПИН.

Целью данной работы является исследование возможностей использования потенциала возражений для повышения эффективности продаж. Новому подходу к продажам (цель переговорного процесса — не продажа продукта, а решение проблем покупателя), лучше всего подходит название «Менеджмент-продажи». В рамках этого подхода мы и рассмотрим один из ключевых этапов техники продаж — работу с возражениями покупателя.

КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕХНИКА

По обработке возражений написано много книг, поэтому мы не будем здесь касаться выявления ложных, второстепенных, неявных возражений с тем, чтобы выйти на основное. Мы предполагаем, что возражение является искренним и важным, и клиент хотел бы получить исчерпывающий ответ именно на это возражение. Техника универсальных продаж, включает следующие полезные шаги обработки возражений покупателя:

■ выслушивание возражения покупателя (иногда активное слушание само по себе является достаточным инструментом обработки возражений);

■ уточнение сути возражения (не всегда информация о том, что воспринимает продавец, соответствует тому, что хотел сказать покупатель);

■ «присоединение к клиенту» — соглашение с частью его возражения (рис. 9);

■ ответ на возражение с помощью одной из подходящих техник;

■ переключение внимания в деловых переговорах на новый предмет или на следующий этап переговоров.

Рассмотрим пример с продажей консультационных услуг в небольшой автомобильной фирме, торгующей иномарками. Клиент говорит следующее: «Насколько я понял, у вас есть опыт консультирования фирм, которые занимаются автомобилями российского производства. В то время как российские автомобили и иномарки — это не просто большая, это огромная разница.

Продавец консультационных услуг применяет приведенный выше алгоритм обработки возражений.

1. Выслушивает (например, интерпретирует сказанное клиентом).

Продавец; «Я правильно услышал ваше возражение? Вы считаете, что консультанту по управлению необходимо глубоко погрузиться в проблемы специфики бизнеса клиента?»

Клиент: «Да, именно это я хотел до вас донести».

2. Уточняет возражение.

Продавец: «Вас беспокоит не наличие у наших специалистов опыта управленческого консультирования, а именно необходимость лучшего знания специфики бизнеса нашего клиента?»

Клиент: «Пока именно это, опыт консультирования мы обсудим позднее».

3. «Присоединяется к клиенту».

Продавец: «В таком случае, я могу с Вами согласиться: чтобы давать профессиональные рекомендации, нужно обладать большими знаниями в самых разных областях».

Клиент: «Хорошо, что вы со мной согласны».

4. Отвечает на возражение.

Продавец: «Давайте сравним работу высшего руководителя любой автофирмы и мастера сервисного центра этой фирмы. Обнаружим большую разницу. Много большую, чем разница в работе директоров фирм, продающих отечественные автомобили и иномарки». «Однако если сравнить специфику работы высшего руководителя компании и мастера сервисного центра в одной фирме, то отличий будет намного больше, чем разница в работе руководителей фирм, продающих отечественные автомобили и иномарки».

5. Переключает внимание.

Продавец: «В вопросах регулярного менеджмента есть много разных аспектов, как и в работе, например, врачей разных специальностей. Позвольте мне представить Вам особенности консультирования по вопросам улучшения качества, которое мы предлагаем для вашей фирмы»

Клиент: «Хорошо, я Вас понял. Я готов выслушать информацию о технологии вашей работы».

Как видим, в процессе «присоединения к клиенту» у консультанта уже есть готовый ответ, позволяющий расширить информационные знания покупателя относительно предлагаемого для приобретения продукта.

В целом, классическая схема ответа на возражения — это не простая передача требуемой информации покупателю. Она направлена на психологические аспекты переговоров, которые, безусловно, важны, но являются всего лишь одной стороной переговорного процесса и не всегда являются определяющими. При этом переключение внимания в переговорах зачастую является психологической уловкой для ухода от сути возражения.

ТЕХНИКА СПИН

Эта техника разработана в первую очередь для больших продаж. Центральной частью работы с возражениями в этой технике (метод ухода от возражений в принципе) является акцентирование внимания на выгодах предлагаемого продукта. Сравним классическую технику продаж и СПИН, продолжив рассмотрение нашего примера.

1. Акцент на характеристиках продукта, часто применяемый в классических продажах.

Продавец: «Мы применяем в нашей работе процессный подход, хорошо зарекомендовавший себя в вопросах оптимизации бизнес-процессов компаний».

Клиент: «До вас у нас работали консультанты по сертификации по стандартам качества ИСО 9000, которые тоже много рассказывали про процессный подход. Однако результаты по качеству у нас не улучшились, хотя исписаны горы бумаг, а наши специалисты потратили много времени на общение с консультантами».

2. Акцент на преимуществах, часто применяемый в классических продажах.

Продавец: «Наш подход к улучшению качества с упором на постановку регулярного менеджмента отличается от сертификации по ИСО 9001 получением результата за меньшее время и меньшие деньги».

Клиент: «Меня как раз и настораживают «экономные предложения».

3. Акцент на выгодах, применяемый в СПИН.

Продавец: «Выявленные и решенные организационными мерами проблемы сервисного центра больше не будут повторяться. Что это дает высшему руководству? Какие выгоды? Освободится время, которое Вы раньше тратили на решение повторяющихся текущих проблем. Вы сможете больше времени уделять стратегически вопросам развития компании».

Клиент: «Хорошо, вы меня заинтересовали, давайте в следующий раз организуем встречу со всеми ведущими специалистами сервисного центра, чтобы обсудить оставшиеся вопросы».

Акцент в технике СПИН на выгодах не снимает самих проблем, на которые указывает клиент своими возражениями. Более того, акцентирование на выгодах покупателя направит переговоры не в русло поиска оптимального решения проблем покупателя («результата для покупателя»), а интенсифицирует продажи имеющегося в распоряжении продавца продукта («результата для продавца»).

«Творческие продажи» с применением алгоритма решения изобретательских задач