Бесплатный фрагмент - 30 кейсов для малого бизнеса

Аннотация

Автор книги — владелец группы компаний DealexGroup, в которую входят студия интернет-маркетинга «Удобный Интернет», бизнес-школа для детей и подростков «Поколение Z» и компания по упаковке бизнеса «Масштабатор».

Эта книга не рассказывает о миллионах долларов на банковском счете и «волшебных таблетках» для достижения успеха. Перед вами 30 кейсов из жизни современного молодого предпринимателя, каждый из которых содержит полезные рекомендации и советы. Их эффективность доказана наилучшим из возможных способов — практикой.

Более 10 лет предпринимательского опыта. Ошибки и успехи, взлеты и падения. Развитие дела «с нуля» и осознание того, что стабильно работающий бизнес — далеко не все, что нужно человеку от этой жизни.

Все здесь. Читайте и применяйте.

Предисловие

Меня зовут Денис Баушев, я занимаюсь бизнесом с 18 лет и прошел длинный путь от студента без опыта и знаний до предпринимателя, создавшего восемь успешных проектов.

Я не бизнес-гуру и ни в коем случае не хочу говорить о том, как вам надо работать. В этой книге я просто даю советы, основанные на личном опыте.

Уверен, что на фоне тысяч книг теоретиков от бизнеса они будут куда полезнее как начинающим, так и достаточно опытным предпринимателям. Впрочем, «советы» — это не совсем точное определение формата этой книги. Она состоит из небольших кейсов, которые легко читать и применять в своей работе: все дано без «воды» и максимально сжато, — я уважаю ваше время.

После каждой главы я выделил основные моменты, на которые нужно обратить внимание — своего рода инсайты. Все они записаны в моем ежедневнике: я регулярно их просматриваю, чтобы не забыть и не отклоняться от своих убеждений.

Когда в процессе работы я делаю новый вывод, который неоднократно дает положительный результат на практике, я записываю его себе в ежедневник. Теперь это правило — и в дальнейшей работе я следую ему. Таким образом, у меня формируется личный «кодекс предпринимателя» — и сейчас этот кодекс я с удовольствием представляю вам.

Повторюсь еще раз: я не бизнес-тренер и никогда им не был. Я стопроцентный практик, и вы не найдете в этой книге чужих идей или предположений, которые бы я не проверил на личном опыте. Я — региональный предприниматель и всего лишь семь лет назад, будучи еще студентом, сидел в офисе размером 12 квадратных метров и имел в штате одного сотрудника, сейчас же численность сотрудников всех моих проектов составляет порядка ста человек.

Почему эту книгу нужно прочитать именно вам?

Во-первых, я — как и вы — еще не имел опыта в бизнесе с миллиардными доходами. Во-вторых, я уже оставил далеко позади этап, на котором мне приходилось «выживать» и считать каждую копейку. В этой книге я собрал все, что необходимо для достижения этой планки.

У меня сложилась достаточно устойчивая бизнес-модель, и я ее повторил восемь раз. При этом каждая моя попытка организовать новый бизнес давала все лучшие результаты.

Некоторые из своих проектов я продал, другие приносят прибыль до сих пор, и я активно принимаю участие в их работе. Мое искреннее мнение: бизнес растет вместе с собственником: чем более опытен предприниматель, тем большее отражение этот опыт находит в его бизнесе.

Я горжусь своими результатами: их было очень сложно достигнуть, и это только начало. Мой путь еще очень долог: на ближайшие десять лет передо мной стоят крайне амбициозные цели, и я не собираюсь останавливаться на том, что имею.

Эта книга — систематизация моих знаний, полученных за долгие годы работы и обучения. Они позволят вам избежать множества ошибок.

Конечно, многое зависит от самого предпринимателя. Но, так или иначе, лучше учиться на чужом опыте. Уверен, что ваш путь наверх после прочтения этой книги станет короче на несколько лет, — неплохой обмен на несколько часов, проведенных вместе с ней, не так ли?

Я очень надеюсь, что эта книга поможет вам, окажет влияние на ваше мышление и даст ценный опыт, который я накопил за все годы в предпринимательстве.

Но обо всем по порядку.

Моя история

Тяга к предпринимательству у меня с детства. Еще учась в седьмом классе, на каникулах в деревне я ездил на своем мопеде в лес и ломал там ветки — вязать веники для бани, которые потом с отцом продавал соседям и знакомым. Так я заработал на свой первый мобильный — Alcatel с 16-голосной полифонией.

В пятнадцать я уже заработал свои первые деньги в Интернете. Я решил заняться копирайтингом — писать тексты для сайтов. Начал я с фриланс-заказов, и для начала это был вполне неплохой доход. Тогда же у меня появилось и некое подобие бизнеса.

Одна из веб-студий, над заказом которой я работал, предложила мне наполнить текстами сеть продвигаемых ею сайтов. Пять тысяч статей одному было явно не осилить, на той же бирже фриланса я находил других копирайтеров и передавал им статьи в работу за меньшие гонорары. Разницу оставлял себе. Получилось что-то вроде команды, где я играл роль главного: люди работали на меня, а я уже непосредственно общался с заказчиком.

За время работы на фрилансе было что вспомнить. Самая забавная история — когда ко мне обратился один из редакторов журнала о танцах. Он предложил написать статью в журнал, и если она понравится, то будет опубликована.

Не питая особых надежд (в чем я менее всего разбирался, так это в танцах), но с огромным желанием получить такой опыт, я согласился. Почитав немного по теме в Интернете, я написал статью и отправил заказчику. К моему удивлению, ее опубликовали — настолько она понравилась редактору. Более того, мне даже предложили вести полноценную колонку! Я не знал ничего о танцах и никогда не увлекался ими. Я даже не мог сказать правду про свой возраст — мне приходилось говорить, что мне двадцать. Наконец, я просто не любил писать сочинения — у меня всегда по ним были тройки в школе. Возможно, потому, что мне за них не платили.

В 16 лет я занялся SEO-оптимизацией. Интернет тогда был еще не слишком распространен, и род моих занятий из всех моих друзей и близких был понятен лишь мне одному. Меня это не смущало: я мог позволить себе сходить в кафе на свои деньги и уже в таком возрасте имел сравнительно неплохой доход.

Веб-студия «Планета сайтов»

В восемнадцать я зарегистрировался как индивидуальный предприниматель — официальный статус добавил мне гордости и осознания важности собственного дела.

О настоящем бизнесе и механизмах его работы в тот момент я ничего не знал: все, что у меня было, — это несколько десятков тысяч дохода с моего увлечения и огромное желание сделать что-то стоящее. Смелости прибавляло и то, что я был не один: начинали мы вместе с другом, который был не меньше увлечен идеей создания компании.

Открыв газету объявлений, я стал искать свой первый офис — им стали два небольших помещения в новом торговом центре. Мы купили пару офисных стульев, компьютер и покрасили стены — так начался наш первый рабочий день.

И тут, как гром среди ясного неба, возник вопрос: а где брать клиентов? Мы были так увлечены идеей создания компании, что забыли про бизнес-концепцию.

Сайты в то время заказывали редко и мало, а самым популярным местом поиска клиентов была местная газета «Городок». За месяц мы не нашли ни одного клиента — за аренду и интернет нечем было платить, в кармане не было ни копейки. Однако решение чудом нашлось: чтобы сохранить офис, я занял у знакомых, а первый клиент пришел сам.

Это был владелец сайта, мой давний заказчик, который попросил меня помочь с монетизацией. Все прошло успешно: продавая ссылки, он стал зарабатывать неплохие деньги.

Так меня посетила идея поставить услуги монетизации сайтов на поток. Сначала мы хотели брать с клиентов фиксированную плату, но, подумав, остановились на другой схеме. Мы разослали владельцам нескольких сайтов предложение об их аренде под размещение рекламы за некую ежемесячную фиксированную сумму. Риск был велик: реклама могла не окупиться, а мы — впустую потратить деньги на аренду.

Однако схема сработала: с первой площадки за месяц мы получили почти в два раза больше, чем заплатили. Так стало понятно: мы нашли абсолютно пустую и перспективную нишу — монетизация сайтов.

Конвейер заработал. Взяв каталог сайтов Рунета, мы отправляли по тысяче писем с предложениями. С тем, кто отзывался, начинали диалог, оценивали ресурс, переводили деньги за аренду и монетизировали его.

На протяжении двух месяцев ежедневно я вел около 50 потенциальных клиентов. Деньги не считали вообще: они вдруг появились в огромных количествах. Когда мы однажды все-таки добрались до анализа результатов работы, то были ошеломлены: чистая прибыль превышала сотни тысяч рублей ежемесячно. По тем временам это были гигантские деньги.

Так мы поняли: надо оптимизировать процессы, нанимать персонал и открывать «серьезную» фирму. Кстати, за полгода работы веб-студии ни одного сайта мы так и не создали.

Рекламная интернет-компания «Линкс-медиа»

Мне по-прежнему восемнадцать, в активе — успешная бизнес-концепция, полные карманы денег и огромное желание двигаться дальше.

Новый, вместительный офис был найден быстро. Мы были так увлечены процессом, что даже не забрали с собой при переезде старую мебель. Хороший ремонт, куча электроники, плазменные панели на стены, кожаные кресла, — на все это ушла огромная сумма денег: мы разгулялись на полную катушку.

К подбору сотрудников мы относились так же бездумно. Я в тот момент вполне серьезно считал, что если человек откликается на вакансию, значит, он соответствует всем ее требованиям. Ну не может же человек в 30 лет ничего не уметь!

Оказалось, что может, и еще как. Спустя месяц выяснилось: 95% работы выполняем по-прежнему мы вдвоем. Сотрудники ничем не занимались, манипулировали нами в силу нашей молодости и неопытности, а зарплату по-прежнему получали, хотя понимали, что ее не заслуживают. Чтобы уволить кого-то, не шло и речи: я просто не понимал, каково это — увольнять человека.

Что же касается денег, то в таком возрасте мало кто распоряжается ими правильно. Мы спускали баснословные суммы в местных клубах — развлекались как могли. Однако со временем ситуация начала меняться.

Компания сверхуспешно работала около года. Но все хорошее когда-нибудь заканчивается. На рынке появились конкуренты, клиенты стали уходить, а партнерские цены начали завышать. В итоге наш бизнес стал показывать минимум рентабельности, доходы резко упали. С партнером мы поругались, и, поделив оставшихся немногочисленных клиентов, пошли каждый своим путем.

Веб-студия «Удобный Интернет»

Я снова остался один: без сотрудников, с маленьким кабинетом-офисом и небольшой клиентской базой. Некоторая подушка финансовой безопасности у меня была, и я решил снова вернуться к вопросу создания веб-студии.

На этот раз я решил подойти к вопросу основательно и сделать все правильно.

Чтобы выйти на рынок и сразу получить большое количество клиентов, я решил демпинговать — предлагать бесплатную разработку сайта и его продвижение за 1900 рублей в месяц. Благодаря этому за год мы получили более сотни клиентов, но прибыль была мизерной.

Я понимал: мои доходы с монетизации скоро перестанут покрывать расходы на веб-студию, поэтому приступил к реализации второй части своего плана. Мы подняли стоимость обслуживания, и спустя два года моя веб-студия вышла в хороший плюс и получила одну из крупнейших клиентских баз в городе.

В этом году компании исполняется уже восемь лет — это один из моих самых сложных и самых любимых бизнесов. Благодаря ему я познакомился со многими известными предпринимателями, научился разрабатывать правильные бизнес-концепции, вникал в суть дела сотен проектов.

Сейчас у нас девять филиалов по России, с общим штатом сотрудников более 80 человек, и по сей день мне очень нравится лично заниматься управлением компанией. Я каждый месяц внедряю что-то новое, до сих пор контролирую все внутренние процессы и анализирую их с точки зрения эффективности.

С названием компании вышла интересная история. Когда дизайнер рисовал баннеры, то спросил меня: «А какое название и логотип?» И тут я понял: во всем этом водовороте событий для компании не придумано название. Я, подумав пару секунд, ответил «Удобный Интернет». Меня спросили: «Почему?» — «Не знаю, пусть пока будет так, потом поменяем», — ответил я. Со временем это название прижилось, хотя и было много историй, когда к нам заходили бабушки и спрашивали, почему у них в квартире отключили Интернет.

Магазины натуральной косметики Savonry и «Мыломания»

Уход из «Линкс-медиа» обозначил проблему диверсификации рисков — я решил открыть дополнительный бизнес: им стал магазин натуральной косметики.

Мне хотелось попробовать что-то новое, получить опыт — надо сказать, опыт весьма дорогой. Я понимал, что больших денег тут нет, но мне нравилось заниматься новыми для себя бизнес-концепциями.

Почти сразу после открытия мне поступило предложение купить еще один магазин — один из первых магазинов натуральной косметики «Мыломания». Сбережения у меня были, и я без лишних раздумий согласился. Так я стал хозяином сразу двух магазинов.

Торговля шла неважно: бизнес еле-еле сводил концы с концами. По-настоящему работал он всего два дня в году: на Новый год и 8 Марта. Остальные 10 месяцев он еле позволял выплачивать зарплату продавцам и аренду.

Были и конфликты. Например, продавцы предлагали покупателям обычную соль (30 рублей за кг) под видом натуральной — те брали ее по 150 рублей за 100 граммов. Разницу, разумеется, клали себе в карман. Моя попытка навести порядок закончилась тем, что вставать за прилавок пришлось самому.

Показательной была история с невыходом продавца на работу без предупреждения — в торговом центре за неоткрытый в рабочее время магазин полагался штраф. В тот момент я был за городом: пришлось собраться и ехать «на работу». За день я продал почти в два раза выше плана! Решив разобраться, в чем причина низкой прибыли магазина, я стал наблюдать за работой продавцов. Оказалось, что почти 30% рабочего времени он был просто закрыт «на перерыв». Так я понял, что без жестких регламентов и контроля ничего не заработает.

В итоге через пару лет все мои вложения окупились, и я решил продать этот бизнес. Я принял к сведению хороший опыт работы в рознице и общения с персоналом, поставщиками, арендодателями. В дальнейшем мне это очень помогло.

Производственная компания «Настене.рф»

Решив сделать подарок маме и напечатать картину на холсте, я был удивлен: ни в одной компании мне не предложили сделать это «под ключ». Дизайн пришлось делать в одном месте, печатать на холсте — в другом, делать багет — в третьем.

Подарок произвел настоящий фурор, был оригинальным и выглядел очень здорово. В ту же минуту меня посетила мысль, что надо делать из этого бизнес.

Цех по сбору картин сделали прямо в офисе веб-студии, с поставщиками я договорился, и дело пошло. С поиском клиентов тоже проблем не возникло: нагнать на сайт трафик не составило труда.

Заказы буквально посыпались: у нас было по 15–20 отправок в сутки. Дела шли очень хорошо — настолько, что этот узкоспециализированный проект даже вырос в отдельный офис со штатом сотрудников.

Мы начали с портретов по фотографии, затем перешли на репродукции известных картин. Пройдя модерацию на «Яндекс. Маркет», мы сумели увеличить число заказов вдвое.

Бизнес держался на пике целый год — пока, как и в любой новой популярной нише, от конкурентов не было отбоя. Стало ясно: падение прибыли — дело времени, и проект я продал компании, у которой мы печатали холсты. Для них это был хороший вариант — бизнес располагал печатными станками, что снижало себестоимость.

Сделка вышла выгодной, а сам проект существует и по сей день. И хотя там нет запредельной доходности, прибыль он исправно приносит.

Торгово-производственная компания Samogonka.net

и SeverKedr

Как-то раз в «рабочий выходной» ко мне зашел знакомый, и мы разговорились о делах. Уже не помню почему, но в процессе беседы нам пришла в голову идея — сделать магазин самогонных аппаратов и бондарных изделий. На тот момент ниша была практически свободна.

Помню как сейчас: я просто взял и позвонил первому попавшемуся в интернете поставщику. Разговор был очень продуктивным: положив трубку, я уже знал все тонкости работы на этом рынке. Мы решили — надо пробовать.

В течение последующих двух месяцев мы разрабатывали интернет-магазин, запрашивали прайсы у поставщиков и думали над концепцией. Запуск прошел без проблем: по шаблону других проектов мы настроили бизнес-процессы и запустились.

Сложности возникли внезапно. Дело в том, что многие рекламные площадки не пропускали рекламу самогонных аппаратов. Мы потратили массу времени на убеждение и почти уже потеряли надежду начать-таки работу. К счастью, на «Яндекс. Маркет» и другие рекламные каналы нас пустили: заказы начали поступать.

Сначала «центр управления» проектом располагался в нашем офисе, но скоро пришлось арендовать отдельное помещение. Спустя год у нас уже было десять человек персонала — менеджеры, товароведы, логисты, свой склад и очень перспективный бизнес.

Интернет-магазин показывал феноменальные результаты. Ежемесячно у нас были тысячи отгрузок, за что нас даже отметили на семинаре по интернет-торговле. Я разговорился с одним из спикеров, владельцем интернет-магазина из той же ниши. Когда он узнал, что я — совладелец одного из крупнейших продавцов на рынке, то очень удивился: он постоянно следил за нашим развитием и очень высоко оценил результаты. Это придало мне уверенности, что мы все делаем правильно.

Следующим шагом после онлайн-торговли стало открытие розничного магазина с аналогичным ассортиментом. Его успешная работа дала мне понять: надо двигаться дальше. Так я стал заниматься разработкой своей первой франшизы.

Разумеется, я даже не представлял, с чего начать. Более-менее разобравшись за пару месяцев, что к чему, мы разработали концепцию. В итоге по франшизе было открыто несколько магазинов, партнеры были обязаны закупать товар у нас, а мы стали управляющей компанией.

Обороты бизнеса стали настолько высоки, что некоторые производства выпускали продукцию только под наши нужды. В дальнейшем мы выкупили их целиком и стали маркировать все производимые ими товары своей символикой.

Параллельно возникла идея открытия еще одного направления — продажи фитобочек, бочковых бань и сопутствующих товаров. По уже отработанным цепочкам мы стали одними из крупнейших дистрибьюторов. Этот бизнес уникален — дело в том, что самого товара мы никогда не видели.

Все производится в Новосибирске, а мы находимся в Вологде, и в нашем распоряжении только фото- и видеоотчеты. Тем удивительнее результат: мало кто поверит, что такого успеха можно добиться, даже не видя то, что продаешь. Но нам это удалось.

За год мы открыли еще 15 магазинов, приносящих хороший доход. Но в какой-то момент я понял, что стал терять к этому бизнесу интерес. В итоге я продал свою долю партнеру — бизнес работает по сей день и занимает ведущие позиции на рынке.

Служба трансферов в аэропорты «МТК-трансфер»

Путешествие по Камбодже — на минутку, одной из беднейших стран мира — поразило меня уровнем перевозок туристов. Для трансферов предоставлялись новые комфортабельные автобусы — с телевизором, питанием, чистым туалетом, кондиционером, очень удобными креслами и прекрасным отношением персонала. Я был в восторге.

Вернувшись в Россию, я заказал трансфер до Вологды — около 500 км. Приехал водитель на видавшем виды микроавтобусе, к тому же набитом под завязку другими пассажирами. До дома я добрался, но твердо решил: в этой сфере нужно делать что-то по-настоящему крутое.

У меня был знакомый, который занимался трансферами в аэропорты. С ним я и решил обсудить идею.

Картина на рынке складывалась удручающая: старые автобусы, за безопасностью никто не следит, водителей никто не проверяет. Казалось бы, вот они, идеальные условия для создания востребованного сервиса! Однако на деле этот проект получился одним из самых затратных за всю мою карьеру — я допустил массу ошибок.

В общих чертах этот рынок работает так: есть транспортная компания, но у нее нет своих автомобилей — все перевозки идут по договору фрахтования с водителями. То есть она выступает в роли логистической службы: берет заказы у туристических агентств за комиссию и распределяет их между водителями, контролируя тех по времени вылета и прилета. Водителю платится фиксированная сумма, а все, что остается, — прибыль компании.

Схема была довольно простой, и, по статистике, даже при 70%-ной заполняемости автомобилей доход выходил неплохим. Решение было принято: в компаньоны я взял моего опытного знакомого, а работать с автопарком — проверенного человека, который много лет проработал в этой сфере.

Я решил строить сервис по образу и подобию того, что уже видел в своих путешествиях, — не просто хорошо, а очень хорошо.

Мы разместили ланч-боксы с водой и перекусом во время движения, брендировали автомобили, старались следить за режимом сна и отдыха, сделали корпоративную форму для водителей. Также мы разработали и внедрили удобную систему оповещения о рейсах и переносах для пассажиров и заявок для туристических агентств. Словом, попытались поднять сервис в этой области на новый уровень.

Но очень скоро я понял, что тонкий расчет и высокие идеалы скорее вредят этому бизнесу, чем помогают ему. Причина — в людях, работающих в этой сфере: их отношение к установленным правилам и стандартам было просто наплевательским.

Например, водитель запросто мог съесть все содержимое ланч-бокса, предназначавшегося для пассажиров, а нам в ответ на претензии сказать, что просто забыл его выдать. Штрафы тоже не решали проблему: водители просто уходили в другую транспортную компанию, которая их тут же принимала — в сезон людей всегда не хватает.

Другой пример. Водитель с пассажирами едет в Москву и обратно. Когда он приезжает, мы думаем, что рейс закончен и наступает время отдыха. Но на самом деле водитель берет заказ от другой транспортной компании и снова отправляется в путь — без сна почти двое суток. При этом за безопасность пассажиров отвечаем мы, а он приезжает и снова едет — уже от нашей компании.

В сезон, признаться, этим грешили почти все водители. Самое печальное, что это никак не проконтролировать — за человеком не проследишь, зато от пассажиров потом приходится выслушивать, как водитель, засыпая, съезжал на обочину.

Негатива хватало. Водители подсаживали на свободные места попутчиков из Bla-Bla Car и «подменяли» себя знакомыми на ВАЗ-2105 без работающей печки и на летней резине. Про поломки в пути и ночные звонки диспетчера с вопросом «Что делать?» я вообще молчу. Но водители — это еще полбеды. Общение с турагентствами и другими представителями этой сферы позитива тоже не приносило: ошибки, срывы рейсов, неадекватная реакция — этого мы «наелись» сполна.

Все усугубилось, когда разбился один из трансферов наших конкурентов. Погибли люди, и владельцу дали тюремный срок. В тот момент я понял, что больше не хочу иметь отношения к этому бизнесу ни за какие деньги, и закрыл его, приобретя взамен колоссальный опыт и четкое желание развиваться в более экологичных областях.

Упаковка бизнеса «Масштабатор»

Все шло к тому, что я должен был заняться бизнесом, который очень близок к моим компетенциям — «упаковкой» франшиз. Опыт работы в разных областях и общение с сотнями предпринимателей дали мне понимание, как устроен «изнутри» любой бизнес и как вывести эти процессы на качественно новый уровень.

Этот проект был запущен в 2018 году, и мы уже «упаковали» десять франшиз по единой схеме: берем действующие успешные компании, проводим всю необходимую работу и продаем франчайзинговые пакеты. Таким образом, мы выступаем в роли глобальной управляющей компании.

Мне интересно вникать в новые проекты, выводя их на федеральный уровень, — опыт в бизнесе позволяет мне разбираться во всех аспектах: от бухгалтерии и финансовых моделей до дизайна и продаж. При этом мы не беремся за все подряд, сотрудничая только с перспективным и экологичным бизнесом. Я дорожу своей репутацией — хочу, чтобы все проекты, к которым мы приложили руку, стали действительно стоящими и о них не стыдно было бы рассказать.

Бизнес-школа «Поколение Z»

Это один из моих самых осознанных и перспективных проектов, у которого я вижу огромное будущее. Я всегда хотел сделать что-то полезное для общества и для мира: видя, каков уровень бизнеса и как он работает сейчас, мне хочется вырастить новое поколение предпринимателей.

Я искренне верю, что общество развивается именно через коммерческий сегмент: конкуренция рождает развитие, качество и образование, — так растет уровень предпринимательства. Чем больше качественных продуктов будет вокруг нас, тем лучше будет жизнь каждого.

Бизнес-образование развивается в России колоссальными темпами.

Времена Советского Союза искоренили всю предпринимательскую деятельность, а потому эта индустрия еще только в начале своего пути.

В России нет базы для обучения бизнесу нового поколения. Из 90-х годов мало что можно вынести в плане цивилизованного опыта. Все, что мы сейчас имеем, — это «пересаженные» на нашу почву западные бизнес-стандарты. Они, к сожалению, мало чем могут пригодиться в России.

Фактически наше поколение — «поколение Y», как его называют — первое, начавшее заниматься бизнесом «правильно»: выстраивать стандарты, придерживаться правил, задумываться о репутации. Именно поэтому мы хотим передать те методы ведения дел, которые станут работать в будущем.

Наша цель — воспитать новое поколение, «поколение Z», которое будет не только вести бизнес правильно, но еще и уделять достаточное внимание бизнес-этике, которая сегодня практически отсутствует.

Мы учим детей не делать грубых ошибок, а начинать свой путь в мире бизнеса с этапа, на котором не нужно нарабатывать базовый предпринимательский опыт самостоятельно. Опыт из жизни других предпринимателей кардинально отличается от того, чему учат в институтах, — мы быстро адаптируемся к изменениям и готовы учить этому. Кроме того, наш подход является комплексным: мы развиваем детей не только с точки зрения бизнес-теории. Наши ученики реализуют под руководством тренеров школы свои первые бизнес-проекты и зарабатывают на них свои первые деньги.

С этого года мы запустили франшизу нашей бизнес-школы. Это было непросто: вся наша команда работала несколько месяцев без выходных — мы дорабатывали учебные программы, искали лучших экспертов в своих областях. В начале года у нас появилась концепция и готовый для масштабирования продукт.

Мы очень гордимся результатами нашей работы и искренне надеемся, что станем самой крупной сетью бизнес-школ в России и СНГ.

---

Группа компаний DealexGroup

В 2018 году перечень и масштаб моих проектов достиг достаточно высокого уровня — я решил объединить их в единую группу компаний. Название «DealexGroup» я вынашивал в голове, наверное, еще с института, оно неплохо звучит и в нем есть составляющие моего имени и отчества.

Все проекты мы объединили в одном большом офисе — оптимизировали структуру управления, чтобы снизить издержки на обслуживание компаний. Кроме того, так значительно удобнее: новые проекты будут создаваться уже на базе группы компаний и функционировать по уже налаженным бизнес-процессам.

Я очень хочу надеяться, что бренд DealexGroup будет известен, популярен и станет синонимом надежности и высокой бизнес-культуры.

---

За десять лет в бизнесе я реализовывал проекты различного масштаба и разной степени сложности. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что алгоритм успешного решения таких задач примерно одинаков, и в любом случае он начинается с выбора ниши.

Кейс 1.


Простые и сложные модели бизнеса: выбираем нишу

За десять лет в бизнесе я реализовывал проекты различного масштаба и разной степени сложности. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что алгоритм успешного решения таких задач примерно одинаков, и в любом случае он начинается с выбора ниши.

Существует множество методик оценки перспективности ниши, основанных на трудоемких маркетинговых исследованиях, цифрах и глубоком анализе потребительского поведения. Но я хочу поделиться с вами куда более простой методикой, которой доверяю сам.

Я делю бизнес-ниши по уровню сложности — в зависимости от количества факторов-переменных. Под таковыми я понимаю те, которыми управляет предприниматель.

Представьте, что вы открываете розничный магазин. В этом случае переменные — это выбор места аренды, поставщики, квалификация сотрудников, товарный ассортимент и еще пять-десять очевидных параметров и характеристик.

Возьмем другой пример. Представьте, что вы открываете производственную компанию или компанию по разработке программного обеспечения. Посчитаем переменные здесь: это отдел продаж, отдел разработки, состав услуг, аренда, сайт, рекламные кампании, конверсия и т. д. Переменных гораздо больше, чем в случае с магазином.

---

Отсюда очевидный вывод: с чем большим числом переменных вам предстоит работать, тем сложнее будет ваш бизнес. Даже если на старте бизнеса вам кажется, что он простой, посчитайте уровень переменных в нем — и только потом принимайте решение.

Ну и, наконец, главное: большое количество переменных не гарантирует высокую маржинальность и прибыльность бизнеса.

Есть множество ниш, где, чтобы заработать тысячу рублей, нужно оперировать сотней факторов: от воронки продаж до производства и маркетинга. В другом же бизнесе — всего двумя-тремя факторами. Проще говоря, есть ниши, где прибыль непропорциональна временным затратам и сложности

Возьму реальный пример — мою веб-студию «Удобный Интернет». Мы ежедневно анализируем десятки факторов, чтобы этот бизнес успешно функционировал. У него есть «потолок», он не сверхмаржинален и сложен. Но он научил меня работе с сотнями переменных и данных, которые нужно постоянно анализировать. Именно благодаря этому я и стал рассматривать бизнес-ниши как набор переменных. И это дало результаты.

Параллельно с «Удобным Интернетом» я открывал другие, не менее прибыльные, но менее сложные проекты. И опять-таки именно опыт руководства веб-студией позволял мне грамотно разложить все факторы риска и плюсы «по полочкам». Это не составляло для меня никакого труда — я просто пользовался отработанными приемами.

Резюме: используйте этот подход — несмотря на свою простоту, он предельно эффективен.

Выбирая новую нишу, посчитайте для начала количество факторов, с которыми вам предстоит работать, и сравните его с предполагаемой прибылью. Даже если изначально кажется, что ваш будущий бизнес прост, анализ этих данных поможет вам в дальнейшем.

---

Вы должны четко представлять — что и как вы будете делать. И чем меньше в этой цепочке «побочных» факторов-переменных, тем лучше. Так вы сможете уделить им всем внимание и избежать лишних ошибок.

Эта информация поможет вам избежать выбора слишком трудоемкой и неприбыльной ниши. Не выбирайте на старте бизнеса сложные системы: велик риск, что вы не сможете их «вытянуть».

---

Когда мне на глаза попалась реклама, что в Вологду приезжает известный таргетолог, я связался с организаторами и предложил провести встречу в нашем тренинг-центре. Мы обсудили нюансы и ударили по рукам. Правда, была небольшая проблема: самого тренинг-центра как такового пока еще не было — мне предстояло его открыть за те две недели, что оставались до начала мероприятия.

Кейс 2.
MVP-модель, или Выбор между «дорого/долго» и «недорого/быстро»

Когда мне на глаза попалась реклама, что в Вологду приезжает известный таргетолог, я связался с организаторами и предложил провести встречу в нашем тренинг-центре. Мы обсудили нюансы и ударили по рукам. Правда, была небольшая проблема: самого тренинг-центра как такового пока еще не было — мне предстояло его открыть за те две недели, что оставались до начала мероприятия.

В жизни иногда бывают знаковые совпадения, и я тут же решил, что это одно из них. Нашей компании давно было необходимо помещение для внутренних мероприятий, и приезд дорогого гостя стал отличным поводом решить этот вопрос как можно скорее. «В принципе, — рассуждал я, — двухнедельный дедлайн — это вполне реальный для выполнения такой задачи срок. Все, что нужно, — взять себя в руки и работать».

Попытка успокоить себя была удачной, но я понимал: в сжатые сроки мне надо найти помещение, сделать в нем хотя бы минимальный косметический ремонт, купить необходимое оборудование, оформить зал, «раскрутить» мероприятие и привлечь аудиторию, а заодно осилить огромную кучу других, более мелких, но не менее важных задач!

Что ж, это был серьезный вызов. И я его принял, чем горд до сих пор.

То, что было сделано за те две недели — хотя, по прикидкам опытных людей, все должно было занять пару месяцев, — называется MVP (minimum viable product): продукт, обладающий минимальными, но достаточными характеристиками для удовлетворения первых потребителей.

Я подошел к вопросу активно и творчески, набросав ключевые точки для создания своего MVP.

Что и как?

• Помещение. Найти в более-менее крупном городе зал для мероприятия, отвечающий минимальным требованиям деловой этики и комфорта, с наличием Интернета — не проблема. Час — и у вас на столе список телефонов и контактов в мессенджерах, по которым можно начинать вести переговоры о цене.

• «Поставить» маркетинг семинара, используя контекстную рекламу в поисковиках, таргетированную в соцсетях, а также быструю коммуникацию — например, через радиоролики на станции, популярной у целевой аудитории, — при желании можно было за неделю. Причем все, что касается привлечения аудитории через Интернет, — буквально за один-два дня.

• Отделка и ремонт — вообще не проблема: добро пожаловать на строительную базу. К счастью, команда единомышленников обладала не только головой, но и руками: с большой долей уверенности можно было надеяться, что стены будут окрашены ровно, а пол — уложен горизонтально.

• Закупки оборудования — аналогично. Разумеется, в первую очередь стоило рассмотреть аренду или б/у оборудование — неплохой с точки зрения затрат вариант, но требующий проверки работоспособности техники. Неувязки с ней нам были нужны менее всего.

Итого в сухом остатке: весь перечень задач по созданию MVP номинально для своего решения требовал одной недели на бутербродах с кофе и без выходных. Прибавим еще три-четыре дня на форс-мажоры — и вот передо мной трезвый план запуска собственного тренинг-центра за две недели. Причем «под ключ»!

Спустя 13 дней напряженной работы мы с командой ночью укладывали ламинат, параллельно настраивали проектор, ставили флипчарт и расставляли стулья, потому что уже утром должен был начаться семинар. Мы успели «на тоненького» — но все-таки успели!

Все прошло «на ура»: мероприятие прошло на должном уровне, и все остались довольны, а я получил бесценный опыт, который использовал в дальнейшем еще много раз. Созданного MVP оказалось вполне достаточно, чтобы протестировать, как работает ниша. Как оказалось, очень неплохо. Сделав должные выводы, я продолжил в нее инвестировать и «доводить до ума». Так появился мой тренинговый центр «Масштабатор».

Но если бы вы знали, сколько людей делали большие глаза и удивленно спрашивали меня, зачем я ввязался в тот срочный проект! Ведь можно было не пороть горячку, а не торопясь, спокойно подыскать для своих нужд помещение, сделать хороший ремонт, тщательно отладить маркетинг и рекламу — и спокойно запуститься. Месяцев через пять-шесть.

Действительно, так можно было поступить, если бы я не знал печальных примеров тех, кто месяц придумывает название для своей компании, неделю — цветовую гамму, полгода разрабатывает сайт, год договаривается с поставщиками, месяц выбирает офис. Когда наконец приходит время работать, такие компании закрываются. На собственном опыте я понял: при старте бизнеса скорость важнее тщательности. И именно так я теперь открываю все свои проекты.

Но есть одна важная деталь. «Быстро» не должно означать «плохо». Ни в коем случае нельзя экономить на качестве самого продукта или маркетинге — это видно сразу, и ничего, кроме отторжения, у ваших клиентов и покупателей не вызовет. Тем не менее формат MVP с его меньшими тратами времени и денег вполне подойдет для большинства стартапов.

Да и вообще, минимально жизнеспособный продукт — отличный способ проверки прибыльности и перспективности любой бизнес-идеи, даже если вы уже имеете определенный предпринимательский опыт. При минимальных затратах времени и денег вы можете протестировать сразу четыре-пять ниш и с большей вероятностью найти среди них работающие. Если же вы бросите все свои ресурсы лишь на одно направление, цена неудачи будет слишком высока. Помните об этом.

Резюме: ничего идеального не бывает, а на старте собственного проекта — тем более. Главная задача на этом этапе — создать тот самый MVP и оценить его перспективность в «боевых» условиях. Вкладывайте в дальнейшее развитие идеи только тогда, когда она действительно начинает приносить прибыль!

---

Когда я начинал свое первое дело, меня совершенно не заботило, как именно мои сотрудники работают над задачами. На деле же в компании царила своего рода анархии: все занимались всем, а четких инструкций не было вовсе.

Кейс 3.
Бизнес-процессы в компании

Когда я начинал свое первое дело, меня совершенно не заботило, как именно мои сотрудники работают над задачами. На деле же в компании царила своего рода анархии: все занимались всем, а четких инструкций не было вовсе.

Такая ситуация характерна для большинства небольших компаний. По-прежнему ее опасность недооценивают многие предприниматели, а некоторые вообще смотрят на подобное сквозь пальцы.

Как вы думаете, почему это приведет их к серьезным проблемам в будущем?

Работа, которую выполняют ваши сотрудники — постоянно изменяющийся процесс, который требует контроля. Согласитесь, что пустив все на самотек, вы рискуете получить либо невыполненную задачу, либо выполненную настолько плохо, насколько это возможно.

Второй вариант куда более вероятен: когда нет четкого понимания, как выполнять ту или иную работу, выполнять ее будут как захотят. И кто захочет.

Мне удалось составить максимально точную инструкцию по управлению бизнесом — я назвал ее «книгой автоматизации бизнеса». Методики составления, описываемые процессы и методы могут быть разными в зависимости от компании. И все же я вас уверяю: она определенно сэкономит вам кучу времени и денег.

Но сначала о причинах, которые, как известно, корень правильных решений.

Когда я создавал сеть студий веб-разработки, то все чаще замечал: моя роль в компании постепенно сводится не к развитию бизнеса, а к «затыканию дыр». Проблемы появлялись буквально из ниоткуда: как только мне удавалось погасить один «пожар» в рабочем процессе, рядом тут же возникал другой. Иногда мне представлялась такая картина: несущийся на огромной скорости корабль — и я в трюме, бегающий туда-сюда и затыкающий возникающие в обшивке дыры.

В один прекрасный день мне все это надоело. Но неужели все работают именно так?

Проблемы

Прежде всего, я понял, что одной из причин такого положения дел была моя лень как управленца. Все, что было необходимо, — провести несложный анализ, который дал мне следующую информацию.

Большая часть работы лежала на меньшем количестве людей. Но это было вполне объяснимо и логично: один специалист способен вести несколько проектов. Казалось бы, что тут такого? Но на деле получалось вот что: каждый хватался за все подряд — то есть у сотрудников не было четко структурированного плана работы. К примеру, человек мог выполнить аудит сайта клиента, но не сообщить об этом тому, кто занимался прямым общением с потенциальным заказчиком. В результате в компании возникала жуткая неразбериха, а распутывать ее последствия приходилось, разумеется, мне.

Но самое неприятное в том, что… должностные инструкции (а также всевозможные скрипты для общения с клиентами) у нас все-таки были — но почему-то не работали. Оставалось выяснить почему и исправить ситуацию.

Логика

Я начал наблюдать за тем, как именно поступающая задача проходит по цепочке сотрудников, и такой детальный разбор очень быстро указал мне на причину творящегося хаоса.

Дело в том, что я не учел одного: должностные инструкции в мелких и средних компаниях, со штатом в 10–50 человек, просто-напросто не будут работать — слишком быстро меняется численность коллектива. Да, текучка — это беда малого и среднего бизнеса. Представьте: один человек выполняет ряд процессов. Затем он увольняется, но процессы-то никуда не исчезают! Их все равно нужно делать, а замены сотруднику пока нет.

Далее ситуация развивается таким образом: вы либо начинаете «подхватывать» срочные процессы сами, «затыкая дыры», либо передаете их другому сотруднику. О качестве, с которым задача будет выполняться во втором случае, умолчу. Тем более если задача непрофильная.

Те же процессы, которые не требуют срочного выполнения, откладываются в долгий ящик, а то и вовсе забываются. Но до поры до времени: будьте уверены, что они все равно «вылезут», когда их масса достигнет критической точки. Вот тогда-то и возникнет еще одна проблема.

Мои действия

Я стал действовать методом от обратного. Я решил не писать инструкции для имеющегося числа работников, а взял объем задач и посчитал, сколько мне нужно для него сотрудников.

Я описывал все, что знал — о работе компании, о том, как действует каждый специалист, и о том, какие дыры мне приходится затыкать изо дня в день. И вот к чему пришел.

Прежде всего, я пересмотрел для себя понятие бизнес-процесса. Если раньше я связывал его исключительно с работой, то теперь стал подразумевать под ним любое регулярное действие в компании: от поливки цветов в офисе до скриптов работы с ключевыми клиентами.

Почему? Я пришел к тому, что даже самый незначительный процесс, протекающий в компании, очень важен для нее в целом.

Например, люди любят с утра пить кофе. Кофе всегда находится в определенном месте. И персонал, приходя на работу, наливает себе чашечку ароматного напитка. А теперь представьте, что кофе закончился — его забыли купить. Сотрудники компании в начале трудового дня не совершили небольшой привычный ритуал. Ерунда? А вот и нет! Отсутствие такой мелочи, как чашка кофе с утра, незаметно, но повлияет на работу всей компании. И не исключено, что приведет к печальным для бизнеса последствиям.

Самый простой пример: из-за несоблюденного «ритуала» сотрудник не в должном настроении поговорил с клиентом — сделка сорвалась и привела к потере сотен тысяч рублей. Почему? Потому что четко не закреплено, кто регулярно покупает кофе!

Конечно, я намеренно преувеличиваю. Но именно такова логика влияния любого регулярного процесса в рамках вашей компании на ее работу.

Решение

Ну а теперь — к самой технологии.

Старая добрая таблица Excel в GoogleDocs снова оказалась незаменимым инструментом — я начал вносить туда подряд все процессы, которые протекают в компании.

Сначала — самые незначительные и на первый взгляд пустяковые:

• Предложение клиентам чая или кофе, когда они приходят на встречу.

• Распечатка счетов и актов 25-го числа каждого месяца.

• Вызов курьера для отправки счетов и актов и т. д.

Постепенно я переходил к более сложным:

• Ответы на входящие телефонные звонки в бухгалтерии.

• Ответы на входящие телефонные звонки в отделе продаж.

• Встреча клиента при входе его в офис и т. д.

Спустя неделю ежедневной работы я получил список из 489 пунктов.

Теперь нужно было понять, как обстоят дела с выполнением описанных бизнес-процессов. Для этого каждый пункт я выделил своим цветом:

• Зеленый — бизнес-процесс на данный момент выполняется хорошо.

• Желтый — бизнес-процесс выполняется плохо.

• Красный — бизнес-процесс вообще не выполняется.

Собственно, моя задача была теперь в том, чтобы табличка «позеленела».

Не преувеличиваю — это было потрясающе: работа компании сразу стала восприниматься абсолютно объективно. Я ясно увидел, где мы недорабатываем, чему уделяем чересчур много внимания, а что вообще откладываем в долгий ящик и забываем навсегда.

Несколько месяцев у меня ушло на окончательную оптимизацию компании и распределение всех задач между коллегами. Зато после этого я спокойно отошел от оперативного управления и взял на себя функции развития.

Но это был еще далеко не конец истории. Все процессы, протекающие в компании, нужно было где-то разместить — для свободного доступа.

Я открыл так называемый «wiki-портал» — базу знаний компании, взяв за основу «Сайты Google» (удобнейшее средство, как и все от этой компании).

Были расписаны основные разделы:

• описание компании;

• скрипты общения;

• корпоративное обучение;

• работа в экстренных ситуациях;

• аккаунты

• и, разумеется, сами бизнес-процессы.

Теперь каждый, не отвлекая коллег и начальство, мог ознакомиться со всем, что ему предстоит делать, как вести себя внутри коллектива, узнать о порядке начисления зарплаты, порядке отпусков и прочую интересующую его информацию.

Да, объем работы колоссальный — я не буду приуменьшать свои трудозатраты. Но оно того стоит: со временем сотрудники будут воспринимать wiki как ваш внутренний свод законов и придерживаться его в своей работе, не отступая от написанных пунктов. Так создается корпоративная культура — и никто не говорит, что это легко.

Кроме того, учтите следующее:

• По мере роста компании wiki-портал придется переделывать: расширять структуру, дополнять ее новыми разделами. Разумеется, бизнес-процессы тоже будут дополняться.

• Если у вас есть уже состоявшиеся специалисты, привлеките их для работы по составлению бизнес-процессов. Будут сопротивляться — заставляйте: это важно для развития вашего бизнеса.

• Начинайте заполнять вики-портал и бизнес-процессы с самого начала работы. По мере роста это будет делать все сложнее, но накопленные знания серьезно облегчат процесс. Они и есть ядро вашего бизнеса, над которым вам надо активно работать.

Результат

На данный момент в компании разработано 489 действующих бизнес-процессов. Все они распределены между ответственными сотрудниками и регулярно выполняются.

К каждому есть четкое описание:

• сроки выполнения;

• примеры, что нужно делать и как;

• периодичность выполнения.

Возвратимся к проблемам — помните, я говорил о том, что заменить ушедшего сотрудника просто некем? Так вот теперь любой новичок в состоянии сделать это: мы просто даем ему ссылку на описание бизнес-процессов его должности.

Таким образом, компания тратит на ввод «новобранца» в курс дела всего 3–5 дней. Кроме того:

• Я снял с себя функции «затычки для дыр», «додельщика» и «пожарного».

• Получил возможность быстро масштабировать бизнес, просто перенося текущие бизнес-процессы в новый офис или филиал.

• Понял, когда приходит время набирать новый персонал, а когда — сокращать существующий.

Резюме: четкое распределение бизнес-процессов — это организация системы. А бизнес, как известно, не что иное, как система.

• Описав бизнес-процессы, вы получаете возможность понять, кто чем занимается и действительно ли все загружены работой настолько, насколько вы думаете.

• Четко прописанные бизнес-процессы своей компании — первый шаг на пути к франчайзингу и расширению.

• Вам станет значительно легче управлять компанией. Например, при увеличении оборотов, наборе новых сотрудников или реструктуризации вы можете просто передавать функции, не беспокоясь о качестве их выполнения.

Не бойтесь тратить время на описание бизнес-процессов — лучше использовать его с пользой, чем на «затыкание дыр». И, разумеется, всегда руководствуйтесь фразой Линкольна, которой я лично следую постоянно: «Если бы у меня было пять часов, чтобы свалить дерево, я бы потратил четыре часа, чтобы наточить пилу».

---

Поддерживать качество услуг на высоком уровне всегда сложно — бывают ситуации, когда кажется, что падения просто не избежать. Для меня, например, фактором риска всегда были новые сотрудники и возможная потеря потенциальных клиентов из-за их неумелых действий. Впрочем, у более опытных специалистов показатели довольно часто «скакали», и с этим надо было что-то делать.

Кейс 4.
Стандарты качества

Поддерживать качество услуг на высоком уровне всегда сложно — бывают ситуации, когда кажется, что падения просто не избежать. Для меня, например, фактором риска всегда были новые сотрудники и возможная потеря потенциальных клиентов из-за их неумелых действий. Впрочем, у более опытных специалистов показатели довольно часто «скакали», и с этим надо было что-то делать.

Если у вас в штате 30, 70 или 100 человек, а процесс оказания услуг делится на несколько этапов, такие «качели» ожидаемы — ведь исполнители будут различаться и квалификацией, и степенью личной ответственности. Но это не значит, что с этим нельзя бороться, — спокойно смотреть на то, как новички «запарывают» перспективные сделки и отпугивают звонящих в офис клиентов, я не собирался.

Подобные ситуации происходили с пугающей регулярностью, и я решил оценить масштаб проблемы. Первым делом нужно было понять, какое число клиентов потенциально могут разорвать договора по причине недовольства качеством.

Опрос действующей клиентской базы показал, что претензии к качеству имеют около трети компаний, с которыми мы работаем. Указанные недостатки не всегда были серьезными, но все же это был повод. А это значит, что в будущем возможен уход клиентов к конкурентам.

Оценив масштаб рисков, я решил навести порядок и установить в компании единые стандарты качества. Работу одинаково хорошо должны были выполнять как опытные работники, так и новички.

Опыта по стандартизации у меня еще не было, но я понимал, что эта задача в большой степени пересекается с описанием бизнес-процессов. Отличие состояло лишь в том, что бизнес-процессы определяют порядок действий сотрудников. Стандарты же описывают то, как именно работники должны их выполнять на конкретном этапе — другими словами, бизнес-процессы отвечают на вопрос «Куда идти и что делать?», а стандарты должны отвечать на вопрос «Как правильно делать?».

В принципе, ничего сверхсложного в создании таких стандартов не было. Требовалось:

1. Время и терпение: прописывать каждый шаг — это задача для усидчивых руководителей.

2. Понимание того, как должен выполнять свои задачи каждый из сотрудников и как он это делает сейчас.

Собрав всю необходимую информацию и запас терпения. Я приступил к работе.

Что и как

Я сразу поделил все зоны ответственности своих сотрудников на две части: фронт- (то есть те, кто непосредственно работают с клиентами) и бэк-офис (те, кто непосредственно выполняет их заказы).

К сотрудникам, выполнявшим задачи в этих двух зонах, предъявлялись разные требования. Следовательно, для них должны были различаться не только стандарты качества, но и сам вид, в котором они попадают к работникам.

1. Для тех, кто так или иначе пересекается с клиентами, были сделаны скрипты, описывающие любую рабочую деятельность — от входящего звонка до проведения встречи в офисе.

Но они не только устанавливали единые стандарты общения, выявления потребностей и закрытия сделок. Важно, что скрипты позволяли «бросить в бой» любого новичка уже спустя пару дней после его выхода на работу. Вместо того чтобы тратить массу времени на введение нового сотрудника в курс дела, ему просто можно выдать скрипты общения с клиентом, протестировать и отправить работать.

Таким образом, скрипт — это не только стандарт качества работы сотрудников фронт-офиса, но и основа их первоначального обучения.

2. Для непосредственных исполнителей я решил сделать «методички качества». Их ключевой задачей был именно контроль качества выполняемых работ — я понимал, что даже при наличии специального пошагового руководства в бэк-офисе очень многое зависит от квалификации сотрудника. Новичку нужен был опыт, и в процессе его получения ошибки возникнут обязательно.

Поэтому методичка качества дополнилась еще и отдельным направлением, названным «Удобный контроль». После выполнения работы ее результат проверяет сначала сам менеджер проекта, а потом и его руководитель. Для этого используется специальный чек-лист: он выявляет возможные ошибки и недоработки. Только после их устранения готовый продукт передается клиенту.

Результат

1. Процент жалоб и негатива после ввода стандартов качественной работы снизился в разы. Скрипты и система контроля позволили нам одинаково хорошо и эффективно как вести переговоры и искать клиентов, так и удовлетворять их потребности. Мы стали делать одинаково хороший продукт — и неважно, кто этим непосредственно занимался: новичок или квалифицированный специалист.

2. Сотрудники и руководители стали четко понимать, каким должен быть тот или иной продукт. Это создало своеобразный «внутренний стандарт качества», зафиксированный уже не на бумаге, а в голове. Как следствие, выросла требовательность к себе и подчиненным, а качество уже точно не могло опуститься ниже установленной планки.

Резюме: установка единых стандартов качества — первое, что нужно предпринять для эффективного развития вашего бизнеса.

Не откладывайте прописывание стандартов из-за трудоемкости или отсутствия опыта. Как только вы закончите хотя бы один блок и официально закрепите его для выполнения, то результат увидите сразу — экономия времени и рост лояльности клиентов не заставят себя долго ждать.

---

Управлять можно только тем, что можно измерить. Крайне важный фактор для развития любого бизнеса — профессионально поставленный и полный учет. Не «на коленке», как это делают многие предприниматели, а с использованием соответствующих аналитических систем. Одним словом, без CRM на современном рынке далеко не уедешь.

Кейс 5.
CRM-системы и автоматизация

Управлять можно только тем, что можно измерить. Крайне важный фактор для развития любого бизнеса — профессионально поставленный и полный учет. Не «на коленке», как это делают многие предприниматели, а с использованием соответствующих аналитических систем. Одним словом, без CRM на современном рынке далеко не уедешь.

Удивительно, но немало предпринимателей до сих пор оценивают эффективность работы бизнеса по принципу «звонки есть — реклама работает, звонков нет — дела плохи». При этом они спокойно ведут учет работы компании в тетрадях, excel-документах или даже просто… по памяти. Высший уровень автоматизации большинства бизнесов — GoogleDocs, что в ряде случаев не так уж и плохо.

И все же с ростом бизнеса вам придется обращать внимание на профессиональные решения. Например, первым моим шагом стало внедрение CRM — сначала собственной разработки, затем ряда сторонних готовых решений и, наконец, на платформе «Битрикс24». В результате компания получила единую рабочую среду для взаимодействия с клиентами, управления проектами и аналитики — подробно весь нелегкий путь внедрения я разобрал в кейсе «Автоворонка продаж».

Следующим шагом стало внедрение IP-телефонии: это связь через Интернет, которая работает без привязки к физическому расположению абонента. Таким образом, в любом городе вы можете купить московский или даже нью-йоркский номер!

Признаюсь честно: поначалу я с подозрением относился к этой технологии: во-первых, не очень понимал принцип действия, во-вторых — боялся, что связь будет обходиться мне дороже. К счастью, все мои опасения не оправдались, зато IP-телефония открыла для нас массу возможностей:

• Запись телефонных переговоров. Такую же возможность предоставляют и сотовые операторы, но их записи невозможно связать с карточками клиентов в нашей CRM-системе. А ведь это критически важно: заново прослушать разговор с клиентом порой просто необходимо.

• Виртуальная АТС. Позволяет без громоздкого оборудования и затрат решить массу задач: поставить голосовое приветствие, распределить внутренние номера сотрудников, ограничить рабочее время и т. д.

• Мобильность. Точнее, полное отсутствие географических границ. У нас большое количество сотрудников работают удаленно: не только в других городах, но и в других странах.

Представьте — к вам в офис звонит клиент, который хочет поговорить о настройке «Яндекс. Директ». Его обслуживает маркетолог, который находится… в Воронеже. Сложно? Да, если у вас нет IP-телефонии.

Зато при ее наличии вы просто переводите звонок на компьютер сотрудника в Воронеже, и он, сидя у себя дома с чашкой кофе в руках, делает свою работу. На всё про всё уходит пара секунд, а клиент даже не подозревает, что уже соединен с другим городом.

• Множество сценариев настройки. Вы можете:

— установить один центральный номер на все свои офисы и в зависимости от ситуации переключать между ними входящие звонки;

— переводить клиента на сотрудников, которые находятся в любой точке мира, где есть Интернет;

— даже сохранить свой действующий номер, даже если он привязан к сотовому оператору.

Конечно, IP-телефония стоит дороже, чем обычная связь, — порядка 1,5 рублей за минуту. Очевидно, что после ее внедрения расходы на связь вырастут процентов на 30–40. Но я считаю, что расходы на связь в моем случае выросли ВСЕГО на 30–40%, особенно если учитывать все преимущества, которые передо мной открылись. Кроме того, учитывая большое количество звонков в регион, я даже сэкономил: они обошлись бы мне гораздо дороже.

Результат

Автоматизация позволила мне избежать огромных затрат на наем дополнительного штата менеджеров и в разы сократила временные затраты на работу с клиентами. «Человеческий фактор» и связанные с ним ошибки в моей компании сведены к минимуму — продвижение клиента по воронке продаж происходит на 90% в автоматическом режиме.

Я получил огромный положительный эффект от внедрения современных технологий — гибкость и клиентоориентированность компании выросли на порядок, что не замедлило сказаться на прибыли.

Резюме: обязательно автоматизируйте свой бизнес. Это позволит не только сократить издержки, но и проводить глубокий анализ того, что происходит в компании, насколько хорошо организован процесс продаж и взаимоотношений с клиентами.

Работайте с готовыми решениями: если погонитесь за гибкостью и уникальностью, не получите ничего, кроме огромных затрат. Главное — найти более-менее подходящий продукт, который закроет основные потребности вашего бизнеса.

Не бойтесь внедрять что-то новое, даже если вам кажется, что это не нужно. Если нововведение приживется — значит, это полезное внедрение. Если нет — значит, это был полезный опыт.

---

Задумывались ли вы над тем, насколько сильно на ваш бизнес влияет человеческий фактор? Когда у меня было 10–20 заявок в месяц, вопрос автоматизации продаж не стоял так остро — я контролировал все в «ручном режиме». Но когда у меня появилось 10–20 заявок в день, начались «просадки»: забыть позвонить, отправить, выполнить просьбу клиента — это было в порядке вещей.

Кейс 6.
Автоматическая воронка продаж