Бесплатный фрагмент - 10 миллиардов в год
Или как я управлял самым большим магазином в мире
Предисловие
Эта книга не о красивых теориях менеджмента, практиках управления и экономических моделях.
Это моя история о том, как я превратил теории в реальность, и о том, что это может сделать каждый. В любой сфере и при любых обстоятельствах. На работе или дома.
В этой книге вы узнаете историю самого крупного, самого успешного, самого «проходимого» магазина формата DIY на этой планете.
В этой книге я расскажу вам историю магазина, которым я руководил и который мне удалось вывести на пик всех возможных показателей, сделать образцом в сфере розничной торговли в России и Европе.
В первую очередь это будет история людей, которые смогли стать тем, чего желает каждый руководитель, — настоящей Командой с большой буквы. Без них я бы не сделал ничего.
Я расскажу вам, с помощью каких инструментов и практик я смог создать из работающих вместе людей настоящую Команду.
Я расскажу вам, как стать лучшим из лучших в работе с сотрудниками и покупателями.
Это история жизни моей команды, это история нашего успеха, это история наших убеждений и мое практическое видение того, как сделать бизнес в России успешным и долгосрочным.
Прочитав эту книгу, вы получите весь необходимый набор инструментов, настоящих, практичных и применимых на понятных реальных примерах.
Вы поймете, как мы росли, падали, поднимались, адаптировались, менялись, структурировались, ставили цели, объединялись, учились и учили, как мы проходили путь от краткосрочного — к долгосрочному.
Я поделюсь с вами своим видением лидерства и лидеров: как их выявить, как с ними работать, как их сопровождать и как им соответствовать.
Также вам станет понятно, как работает, чем живет и как развивается самая успешная компания в России в сфере DIY.
От автора
Я родился в СССР в 1981 году. В 1991-м вместе с родителями переехал во Францию, на западное побережье, в городок Сен-Жан-де-Мон (Saint-Jean-du-Mont).
В 1995-м после комфортного западного побережья Франции меня ждали суровые пригороды Парижа.
Во Франции я получил среднее и высшее образование, а также гражданство.
В течение всех лет, проведенных во Франции, мне не хватало России, я хотел вернуться, чтобы жить и работать дома.
После получения диплома в сфере финансов, аудита и финансового контроля я устроился в компанию Ernst & Young, отдел General Fianncial Services (GFS).
Но признаюсь, что с момента обучения финансы и аудит были для меня скучными и слишком теоретическими дисциплинами.
Я искал драйва, мне хотелось работать с людьми.
В то время я мечтал быть самым главным начальником чего-нибудь.
Но в 23 года быть начальником чего-нибудь существенного в крупных корпорациях — это скорее мечта.
Особенно в «Большой Четверке».
Решение принято: я ухожу из Ernst & Young!
Хочу использовать свой второй язык, французский, хочу быть управленцем реального бизнеса, руководить людьми.
В «Леруа Мерлен» я пришел в 2005 году, и, после небольшого периода времени интеграции в новой компании, в течение 13-ти последующих лет у меня даже не возникало ощущения, что я работаю.
В «Леруа Мерлен» я работал контролером управления магазина «Леруа Мерлен Мытищи» (в более привычном понятии это должность заместителя директора), затем контролером управления региона «Север — Сибирь» (это тоже замдиректора).
В 2012 году я стал директором магазина «Леруа Мерлен Мытищи» — самого крупного магазина этой сети в России и в мире.
Именно об этом опыте и о своей философии успеха я хочу вам рассказать.
«Леруа Мерлен Мытищи»:
немного истории
Группа «Адео», главный актив которой — сеть магазинов DIY Leroy-Merlin, приняла решение открыть филиал в России. В Москву была направлена группа из нескольких человек, во главе с генеральным директором филиала Паскалем Лефевром, уникальным человеком.
Паскаль был идеальным кандидатом для подобной авантюры европейской компании.
Он — лидер, хозяйственник, открытый и любознательный человек.
Паскаль сумел убедить акционеров группы, что Россия будет самым грандиозным проектом развития для группы «Адео» за всю ее историю.
Согласие было получено, и Паскаль приступил к строительству первого магазина «Леруа Мерлен» в стране.
Выбор участка на пересечении Осташковского шоссе и 91-го километра Московской кольцевой автодороги был самым удачным выбором компании в тот момент, да и в последующие десять лет.
Экономическая модель для «ЛМ Россия» была выбрана после серьезной работы Паскаля по анализу рынка и изучению опыта других стран и других компаний.
В итоге выбор был сделан в пользу модели «низкие цены каждый день», что хорошо известно в английской версии как EDLP, или Every Day Low Price.
Товар всегда в наличии, в большом объеме и по самым низким ценам на рынке.
Образцом, который был взят за основу для «Леруа Мерлен», стала «Касторама» (Польша), и это было сделано против мнения акционеров и головной компании, которые хотели, чтобы в России была скопирована модель «Леруа Мерлен Франция», где главенствуют декоративность, большая коммерческая маржа и постоянные коммерческие операции со скидками.
7 августа 2004 года «Леруа Мерлен Мытищи» открыл свои двери для посетителей.
Годом ранее открылся «Ашан Мытищи», расположенный рядом с «Леруа Мерлен». Нашему «первенцу» повезло: он сразу стал привлекать покупателей.
Успех был невероятным для французов, которые не ожидали от России такого старта продаж и таких показателей. Магазину потребовалось менее года, чтобы окупить вложения.
В надежде на блестящие показатели в строительство были запущены два следующих проекта: «Леруа Мерлен Красногорск» и «Леруа Мерлен Алтуфьево».
Ошибки — это рычаги развития
В момент открытия казалось, что проделанная работа была идеальной и оставалось лишь использовать данный магазин как базу для формирования кадров и финансирования будущего развития российской сети.
Действительно, оборот магазина многократно превысил ожидания и поставленные цели.
Несколько цифр помогут вам понять и оценить успех.
Средний оборот французских магазинов «Леруа Мерлен» составляет около 30 млн евро в год, и речь идет о магазинах, открытых давно и набравших свою клиентскую базу.
В инвестиционном плане «Леруа Мерлен Мытищи» должен был достигнуть 50 млн евро в год спустя пять лет. Магазин достиг этого показателя уже в конце первого года работы.
В этом невероятном дебюте одни считали заслугой свою исключительность, я же увидел в этом феномене план развития на ближайшие 10 лет.
Постараюсь кратко изложить, в чем состояла сложность подобного старта.
Мой первый вывод: на макро- и на микроуровне магазин построен без учета масштабов потоков посетителей, которые ему уже приходится пропускать через себя. А дальше потоки будут только увеличиваться.
Второй вывод: так как этот проект оказался успешным (а разрабатывался он параллельно другими магазинами), в последующих магазинах ничего исправлять не стали, и далее каждому новому магазину придется самостоятельно как-то решать эти проблемы. Все те же грабли.
Только в магазине «Леруа Мерлен Алтуфьево» эту проблему учли, исправили и сделали огромный магазин, но… его местоположение далеко не так удачно.
Третий вывод касается одной из самых серьезных проблем, с которыми столкнется компания через пять лет и, гораздо чувствительнее, через 13 лет: это информационные системы. Проблема неадаптированности последних в разы критичнее «физических» проблем магазина, так как ИТ в течение десяти лет не только с трудом выдерживали свою нагрузку, но и обошлись компании слишком дорого, чтобы кому-то разрешалось их критиковать либо ставить под сомнение для базы будущего развития.
Эти ошибки начнут исправлять только в 2018 году…
Самая серьезная проблема, которая впоследствии дорого обойдется компании, оказалась… в головах у сотрудников того времени.
Давайте попробуем абстрагироваться от головокружительных цифр и «перевыполнения плана» и вместе разобрать одно из важнейших понятий, которое я хочу назвать здесь: «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».
Преднамеренное уничтожение добавленной ценности
Не секрет, что человеческий мозг является главным мотором поведения. Очень часто он является и главным тормозом…
Мозг всегда защищает человека от опасности, хотим мы того или нет.
Мы знаем, что прыгать в воду с большой высоты опасно. Мы знаем, что может быть больно, трудно, неприятно и т. д. Борясь за выживание, наш мозг посылает нам сигналы о том, чего не стоит делать и на что не следует тратить силы, время, нервы и прочее.
Представьте, что ваш магазин / отдел должен сделать по плану 20 млн руб. за год… а вы делаете 50 млн!
Вы счастливы, что справились, вы гордитесь тем, что именно Вы это сделали, вы начинаете думать, что Вы — исключительный человек.
Как правило, вы в этот момент не думаете о том, что вы могли бы сделать 70 млн!
Мы все в профессиональной и в личной жизни любим «перевыполнять планы». Но, будучи руководителями, мы должны помнить, что наша задача — поставить цели так, чтобы выполнить их было реально! Поставить так, чтобы они были максимально амбициозными для всех, но, тем не менее, достижимыми.
Тот, кто превзошел свои цели в два раза, так же может подвергаться критике, как и тот, кто сделал в два раза меньше.
Но психологически сделать это нам невероятно трудно!
Что произошло в «Леруа Мерлен Мытищи» в тот момент? Когда сотрудники ставили цели для своих отделов на следующий календарный год, их планы были исключительно психологическими, а не амбициозными.
Все планировали сделать где-то более 20%, но не удвоить или утроить свой результат…
Вот высказывание одного из руководителей того времени:
«В прошлом году я показал прирост в 30%, значит, в этом в любом случае будет немного меньше. Невозможно же расти больше, чем годом ранее. У нас было много сложностей, и даже с таким приростом будет очень трудно…»
Добавим к этому процветающую во всех крупных корпорациях бюрократию и иерархию, где все отчитываются перед вышестоящим начальством и перестраховываются, «красят газон». Результат — огромный недополученный товарооборот и меньшая прибыль.
Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.
В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.
Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.
Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.
Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.
Первые четыре года — образец исключительного роста перед кризисом
Первые пять лет работы магазина продемонстрировали феноменальный ежегодный прирост товарооборота: каждый год неизменно превышал предыдущий по своей динамике.
Все мы тогда чувствовали себя талантливыми и исключительными.
Компания и высшее руководство заботились больше о том, чтобы курица не переставала нести золотые яйца, и мало работали над проблемой амбициозности директора или руководителей.
Я помню одного из топ-менеджеров группы компаний «Адео», который за обедом, на котором мы присутствовали вместе с Ксавье Клодель, директором магазина того времени, сказал:
«По моему убеждению, ваша задача на ближайшие три года — это стабилизировать потоки».
Он имел в виду именно то количество клиентов и товара, которые магазин в то время уже пропускал через себя.
Тогда это было уже исключительно много, и магазин был лидером в группе по товарообороту: около 120 млн евро в год.
Это был конец 2007 года…
Достаточно было просто открывать двери каждое утро — и деньги текли рекой. И это помешало нам задуматься над стратегическими долгосрочными планами.
В 2008-м я стал контролером управления региона «Север — Сибирь», куда входили магазины Сибири, Санкт-Петербурга и Москвы, всего 7 магазинов +4 магазина на стадии проекта.
«Леруа Мерлен Мытищи» оставался в моем ведении, чему я был очень рад: это магазин, в котором для меня все началось, и я был к нему эмоционально привязан.
В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.
В итоге в России упало потребление — и это ударило по нашему бизнесу.
Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.
Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.
Конечно, мы же считали себя исключительными: нам все подвластно, мы совершаем чудеса торговли благодаря своему особому дару.
Когда пришло время ставить коммерческие цели на 2009 год, команда магазина во главе с директором предложили 3% прироста товарооборота.
В теории это можно воспринимать как рабочий момент: мировой кризис, форс-мажор… «Я тут ни при чем. Что я могу сделать? На что я могу повлиять?»
Прежде чем мы вместе поймем, почему 3% прироста было категорически негативным прогнозом и могло повлиять на будущее компании в России в целом и как это помогло магазину впервые сформировать стратегический план развития, я предлагаю вам узнать, как планируются цели в компании «Леруа Мерлен».
Целеполагание — синтез идеала и неэффективности
Начнем с «количественных целей» (цифр).
«Леруа Мерлен Россия» входит в группу «Адео» и, конечно, подвержен влиянию календаря и глобальной стратегии группы. Но это влияние не так сильно, как может показаться, и доля самостоятельных решений достаточно велика.
Можно говорить о действительной автономности каждой бизнес-единицы в большинстве аспектов бизнеса и особенно в операционной части.
Исключение составляет финансовый календарь, так как нормы международной отчетности и консолидационные процессы вносят свои ограничения. Таким образом, каждая бизнес-единица имеет общие даты, чтобы передать в группу суммарные данные всех магазинов по всем основным блокам финансовой отчетности.
Самое интересное, на мой взгляд, здесь заключается в том, как формируется консолидированная цифра товарооборота и операционного результата от магазинов.
Шаг 1. Предварительный прогноз
В августе каждый магазин начинал составлять прогноз годового оборота по каждому торговому отделу. Например, отдел сантехники должен самостоятельно представить себе развитие собственного бизнеса на следующий год.
Самостоятельность действительно полноценная.
Руководитель сектора (официальное название должности) сам оценивал свои силы и свои зоны развития, превращал это в потенциал и давал свою цифру.
Контролер управления с помощью матрицы, которая помогала представить и разбить потенциал по всем подотделам, а также данные по развитию рынка от отдела закупок (объем импорта, объем товаров собственной торговой марки, ключевые изменения в гамме товаров), давал свою сводную цифру.
По данной схеме действовали все коммерческие отделы. В компании их 15: строительные материалы, инструменты, сантехника, краски, декор, освещение и т. д. Суммарные данные всех этих отделов контролер управления консолидирует в единую для магазина цифру.
Общий прогноз и его разбивка по отделам обсуждаются с директором магазина, дирекцией региона, в который входит магазин, и параллельно отправляются в финансовую дирекцию компании.
После того как все прогнозы утверждаются региональной дирекцией, их отправляют в центральный офис, где финансовая дирекция консолидирует все прогнозы и формирует консолидированный отчет в группу «Адео» (холдинг).
Считаю важным подчеркнуть, что это настоящий метод сбора отчетности снизу вверх (англ. bottom-up).
Никто сильно не влиял на данные, которые самостоятельно прогнозировал каждый руководитель сектора в своем отделе своего магазина. На руководителей секторов возлагается реальная ответственность предпринимателя — хозяина своего бизнеса.
Шаг 2. Детальная проработка прогноза
На этом этапе задача директора магазина и его контролера управления — понять, на что опирался руководитель сектора в своем прогнозе, учел ли он все факторы, которые должны или могли бы повлиять, внес ли достаточный уровень амбициозности.
Для этого директор магазина должен встретиться с каждым из руководителей секторов и обсудить эти данные.
Директор магазина должен иметь свой прогноз, который он противопоставляет цифрам руководителей секторами и цифрам контролера. Его прогноз зависит от цифр оборота и уровня его собственной амбициозности.
Уровнем амбициозности мы обозначили тот факт, насколько цифры магазина превышают динамику магазинов этого региона, магазинов аналогичного размера или общей прогнозируемой динамикой компании, есть ли в них логика и… подойдут ли цифры предварительного прогноза акционерам.
Шаг 3. Планирование по месяцам и по дням
После того как прогноз считается принятым (в течение первых двух недель сентября), руководитель сектора, контролер управления и директор (в качестве органа надзора) должны разбить и утвердить годовой прогноз по месяцам, а затем по дням.
Данная разбивка должна учитывать все события, которые происходили в текущем году и которые произойдут в следующем, такие, как национальные праздники, школьные каникулы, мероприятия самого магазина, а также все то, что негативно или сверхпозитивно повлияло на деятельность в предыдущем году (как, например, снегопад, который парализовал работу в течение двух дней).
Задача состоит в том, чтобы сделать цифры ежедневных целей как можно более рабочими, понятными и мотивирующими для всех сотрудников. Ведь с ними будут сравниваться ежедневные данные оборота, показывая динамику по отношению к целям (минус — все напрягаются, большой плюс — слишком расслабляются).
Почему я назвал эту часть «Синтез идеала и неэффективности»?
По моему искреннему убеждению, принцип планирования снизу вверх, особенно когда данные анализа действительно исходят от людей на местах и не подлежат изменениям в дальнейшем, дает сотрудникам доказательство того, что они — руководители своего бизнеса, их решения имеют значение и в итоге они — сами важная составляющая бизнеса. Это в идеале.
Это один из тех кирпичиков, которые делают компанию «Леруа Мерлен» по-настоящему уникальной на рынке России и других стран.
Неэффективность заключается в том, что качество цифр, которые поднимаются по ступенькам отчетности, в колоссальной степени зависит от опыта и личностных компетенций сотен людей.
Компания всегда росла быстро, и число новых людей или людей, не имеющих достаточного опыта, было немалым. Им, неопытным, приходилось работать в очень неудобных программах.
Матрицы отчетности были сложными, тяжелыми и ненадежными, поскольку были разработаны сотрудниками на макросах в таблицах экселя.
Готовить их, заполнять и, главное, изменять в случае необходимости корректировок было настолько сложно, что было легче придумать, как сделать, чтобы ничего не менять, чем вносить эти корректировки.
Работа над целями следующего года всегда предполагала встречу директора с каждым руководителем отдела. На этих встречах руководитель должен был защитить цифры, которые он прогнозировал, а директор — понять, как планировались цифры и насколько объективно это сделал руководитель отдела.
Встречи директоров и руководителей секторов зависят от желания и стиля работы каждого директора и его возможностей вывести руководителя на уровень объективности.
У всех известных мне директоров всегда было самое горячее желание сделать свою работу как можно лучше, но технически для этого не было инструментов, которые помогли бы легко и оперативно обнаружить аномалии. В итоге все зависело от того, насколько опытным был контролер управления и какими личными компетенциями обладал данный директор по финансовому планированию.
Я предполагаю, что неспособность учесть растущий рынок и динамику новых магазинов обошлась компании в сотню миллионов рублей недополученного товарооборота и прибыли — это и есть «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».
Качественные цели: о том, как сделать «цифры»
В компании «Леруа Мерлен» одним из основополагающих принципов работы является приоритет вопроса о том, «КАК вы будете делать эти цифры?» над вопросом «СКОЛЬКО вы можете сделать?»
На мой взгляд, КАК и есть ключевое расхождение между бизнесом по-русски и компанией «Леруа Мерлен». Это ключевой фактор, позволяющий заложить базу долгосрочной работы, которая будет служить основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.
Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).
Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров
страны
В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».
Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.
В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании — к командам в магазинах.
Это касается порядка появления информации и цепочки событий.
Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.
Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании
к магазину
Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.
Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.
Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.
Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.
Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.
Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.
Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.
Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина
к каждому отделу
По итогам работы над качественными целями магазина каждый руководитель сектора проделывал эту работу по своему отделу и адаптировал цели магазина и компании к своему отделу.
Главным в этом упражнении является создание логических связей между инструкциями от компании и тем, что и как хотел бы сделать руководитель или директор.
Каждая качественно поставленная цель должна объяснять, сколько процентов роста будет получено благодаря ей.
Данная логическая связь делала это упражнение крайне важным и интересным для всех сотрудников.
Она также участвовала в создании общего видения в планировании.
Чем тверже человек считает цель результатом своего творчества — тем эффективнее и полноценнее он реализует / транслирует запланированное. «Мне нужно» всегда работает лучше, чем «я должен».
2009 год: переломный момент в истории крупнейшего магазина DIY
2009-й — это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.
Пять лет — это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».
Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России — следующего глобального шага компании.
На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.
Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100–150 единиц.
С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.
Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.
Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.
Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.
Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.
Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.
В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.
И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».
Поиск рычагов развития
Совместно с региональным директором Лораном Дефасье мы стали срочно продумывать план действий по пересмотру прогноза.
И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.
Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.
Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности — потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.
Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.
Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.
Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.
Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.
Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.
Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.
Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию — развитие товарооборота — и оборонительную — экономию.
Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.
«Лучшая защита — это нападение», — говорил Александр Суворов.
«План 660 млн»
Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.
Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы
Товарооборот = количество покупателей × среднюю корзину
Корзина = среднее количество единиц артикула клиента × среднюю стоимость 1 единицы
Мы знали, что потоки клиентов и товаров нашего магазина заключают в себе огромный потенциал. Проблема: они не были как следует проанализированы и обработаны.
Перечень направлений выглядел так.
Количество проданных единиц:
— перебои в наличии товарного запаса;
— поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;
— пересмотр коммерческой политики (увеличить присутствие штучных и импульсных товаров в проходных местах).
Количество покупателей:
— увеличение часов работы магазина.
Средняя стоимость единицы товара:
— улучшение презентации гаммы для облегчения перевода товара в более дорогой ценовой квартиль;
— пересмотр доли рынка ключевых отделов с помощью увеличения их площади (например, отдела кухни).
Среднее количество товара / одного покупателя:
— продажи сопутствующего товара (+1 товар в корзину покупателя).
Логистика:
— инвестиции в новую и дополнительную технику;
— ночная выкладка товара;
— дополнительные складские мощности.
Оптимизация расходов:
— оптимизация товарного запаса;
— оптимизация контролируемых затрат.
Важно отметить, что максимальная отдача в подобном упражнении появляется, когда выявление потенциала происходит в рублях, а не в процентах. Следует искать реальные единицы вместо теоретических величин, это помогает сфокусировать взгляд и делает логику мышления реалистичнее.
Вот как это выглядело в итоге на схеме (здесь приведен упрощенный вариант, мы же прописали и оценили каждый пункт).
Мы получили потенциал в 660 млн рублей дополнительного товарооборота, что составляло 9% прироста вместо 3%, которые были запланированы привычным, «традиционным» путем.
Смена взгляда на бизнес и на свои ошибки в поиске потенциала показала нам, насколько он может быть рентабельным и как много мы упускали в прошлом.
Конечно, пока эта работа под кодовым названием «план 660 млн» была просто списком намерений на бумаге, и нам только предстояло воплотить его в жизнь.
С одной стороны, мы действительно верили в то, что сделали, а с другой стороны, у нас не было выбора, так как необходимо было доказать всем, что наша компания имеет долгосрочные перспективы развития и достойна доверия в плане инвестиций со стороны владельцев компании.
От теории к внедрению «плана 660 млн»
Мы представили «план 660 млн» совету директоров страны и, защитив его, приступили к его воплощению в жизнь.
Одним из первых мероприятий была работа с директором магазина, Эммануэлем Делепланком, по выстраиванию приоритетов в порядке задач.
Действий было много, и большинство из них необходимо было начинать одновременно.
Напомню, что нашей главной задачей было максимальное увеличение товарооборота, поэтому мы приняли решение ранжировать все действия по убывающей максимальности потенциала.
Приоритет получали те действия, которые могли быть реализованы сейчас и сразу, и в конце — те мероприятия, для которых требовалась многоступенчатая последовательность действий.
Например, мы понимали, что дополнительные часы открытия магазина дадут нам почти моментальную отдачу. В то время как внедрение ночной выкладки (отсутствие палет с товаром в торговом зале) и его влияние на удовлетворенность покупателей (благодаря возможности спокойно передвигаться по аллеям) потребует множества действий и большого количества времени для получения результата.
В качестве иллюстрации, забегая вперед, хочу отметить, что ночная выкладка принесет колоссальный положительный эффект. Но потребовалось все продумать: прописать новые процедуры, создать новые должности, найти новых сотрудников, переубедить старых, начать получать желаемый результат, стабилизировать данный результат, дождаться, пока покупатели захотят покупать в новых условиях, пока поймут, что это долгосрочно, оценят и смогут покупать больше, потому что так — удобнее. Мы провели несколько волн опросов: покупатели смогли передать нам свои впечатления, которые мы сопоставили с динамикой товарооборота и поняли, что мы на правильном пути!
Колоссальная работа была проведена с сотрудниками магазина, от которых потребовалось изменить свое сознание и отношение к работе, научиться мыслить и работать по-новому.
Одним из самых сложных психологических моментов стала работа на результат, когда от работы по привычке нужно было перейти к работе с максимальным усилием на то, что должно принести максимальный результат.
В качестве примера хочу описать процесс заказа товара у поставщиков.
Ранее динамика прироста товарооборота была настолько стремительной, что никто не занимался вопросами оборачиваемости товарного запаса и вопросами контроля над рентабельностью товара на полках.
По сложившейся практике, менеджеры отделов заказывали, что хотели и сколько хотели. Почти все продавалось, а то, что не продавалось, где-то лежало, иногда потом продавалось со скидкой или просто потихоньку заполняло все свободные складские места в магазине. А то, что действительно было востребовано, продавалось «с колес», то есть иногда достаточно было оставить палету с товаром в аллее — и клиенты сами его распаковывали и уносили, мы даже на полку ставить не успевали.
Оборачиваемость товара к моменту появления «плана 660 млн» была на уровне 60-ти и более дней, в то время как оплата поставщикам составляла в среднем 45 дней.
Физически свободные складские места стали редкостью, и их категорически не хватало для хорошо оборачиваемого товара.
Появилась необходимость сократить уровень товарного запаса. Для этого есть две методики: сольдировать то, что есть в запасе, и заказывать меньше (или вообще не заказывать) то, что не продается.
А лучше всего делать и то, и другое.
Но нашим менеджерам было очень трудно это сделать в силу инерции, в силу давления поставщиков, которые привыкли за счет наших складских запасов регулировать свои коммерческие индикаторы. Они «впаривали» нашим менеджерам объемы того, что продается плохо, но с хорошей скидкой, что создавало у менеджера отдела ощущение, что он совершает для компании чудеса и является гениальным негоциантом.
Мы начали проводить обучение на тему: как правильно сделать заказ поставщику? Стали проводить собрания с менеджерами и обсуждать их индикаторы запаса. Обучили всех их руководителей приемам контроля.
Все заверяли, что понимают, зачем это делается и что это даст. Но ничего не менялось…
По итогам шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду — «команду 20/80».
«Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.
Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.
Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.
Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.
Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…
Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.
Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.
Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.
«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».
В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.
«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.
Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.
Регион «Север — Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху
Перед тем как перейти к главной части этой книги — управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер — Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».
В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.
Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех странах является децентрализация и автономность магазинов. Понятие децентрализации — это не фикция. Способность принимать решения, касающиеся управления, гаммы товаров, затрат, коммерческой политики, рычагов развития и т. д., были реальностью в магазинах. Магазины могли по своему усмотрению брать на работу сотрудников и расставаться с ними.
Во-вторых, региональная дирекция во главе с региональным директором была прямым и единственным руководителем директоров магазинов.
В-третьих, региональный директор входил в состав совета директоров страны — что делало его ключевым игроком в принятии стратегических решений компании.
В сумме этих трех факторов вы получаете должность, которая благодаря своему операционному влиянию по своим реальным возможностям превышает возможности генерального директора.
Нужна новая организация по работе магазинов? Не нравятся решения дирекции по маркетингу? Не устраивают какие-либо поставщики, выбранные центральным офисом? Не походит стратегия офиса закупок?
У вас есть все реальные рычаги, чтобы поддерживать то, что хотите ВЫ, и не поддерживать остальное. Никто не вправе повлиять на ваше решение.
Я намеренно несколько утрирую ситуацию, чтобы вы лучше представляли себе власть, которой обладали региональные директора вплоть до 2018 года.
Самое главное: это давало невероятные возможности в скорости принятия решений и управления магазинами.
Большинство региональных директоров «Леруа Мерлен» до 2017 года легко могли бы быть генеральными директорами крупных компаний.
Однако эти возможности являются также потенциальными ограничителями в случае, когда директора не согласны с каким-нибудь решением сверху.
Работать в такой структуре было необычайно интересно!
Главным принципом работы региональных дирекций было их физическое присутствие в магазинах. В основе работы всегда был контроль за состоянием магазина. График работы региональных директоров обязательно включал регулярные посещения подконтрольных магазинов (не реже одного раза в месяц).
В каждый свой приезд региональный директор и директор магазина совершали совместный обход магазина. Этот визит служил базой для взаимодействия директоров. Что директор магазина хочет показать своим покупателям? Как он работает со своей командой? Как выглядят торговые площади?
Обход дает региональному директору возможность наблюдать за изменениями и состоянием магазина, сравнивать его с другими магазинами. Директору магазина — возможность объяснить, как он выстраивает свою работу, что идет хорошо, что — не очень. Появляется прямой контакт с сотрудниками магазина, и с помощью перекрестных вопросов можно понять, как до сотрудников магазина были доведены приоритеты и цели компании.
Директор магазина имеет возможность представить региональному директору сотрудника, которого он хочет продвигать вверх, и поручиться за него.
Важной функцией регионального директора является спонсорство и коучинг его директоров. Его роль — помогать им находить оптимальные решения тактических и стратегических проблем.
В его функции входят также контроль, бюджеты и цели, инвестиционная программа магазина, рекрутинг, мерчандайзинг, выполнение стратегического плана компании.
Работа нашей команды в регионе «Север — Сибирь» была особенной: регион был географически сложным.
Развитие сибирских магазинов требовало невероятного количества перелетов и часов в самолетах.
Рынок Санкт-Петербурга был перенасыщен конкурентами, и развитие питерских магазинов было ниже скорости развития остальных наших магазинов. Но мы понимали, насколько важно бороться за каждую сотую доли рынка.
Рынок Москвы был интересным, но рискованным, так как обороты, которые давали магазины, были столь высоки, что малейшая ошибка или сбой могли обойтись очень дорого, а любая положительная динамика ощутимо влияла на динамику всей компании.
Поэтому жить приходилось между самолетами, гостиницами…
И дома — только по воскресеньям.
Мне необыкновенно интересно было работать с двумя крупными профессионалами компании, с которыми мы построили основную часть «нашего региона»: это Вера Бояркова, руководитель региональных проектов по персоналу, и Лоран Дефасье, региональный директор.
Лоран, многому нас научивший, является, на мой взгляд, одним из редких руководителей.
Он — настоящий гений эффективности, способный видеть сквозь стены любую ошибку или нестандартное решение.
Лоран умеет быть настоящим коучем, направляя на поиски правильного решения, помогая «правильно ошибиться», чтобы найти истинно верное решение.
Он умеет слушать. Он способен вести диалог таким образом, что даже когда ты неправ, ты сам это поймешь и сможешь достойно выйти из ситуации с ощущением того, что ты самостоятельно нашел правильное решение.
Один из главных его принципов: никогда не ставить собеседника в положение, которое может быть для него унизительным, в котором он «теряет лицо».
Лоран — из тех людей, которые радуются успехам других и умеют получать удовольствие, «сопровождая» людей к успеху, думая в первую очередь об интересах заинтересованных.
Даже когда рост сотрудника может на первый взгляд быть неудобен «региону», интересы сотрудника будут поставлены выше интересов Лорана и региона.
Он всегда стремился сделать условия работы своих сотрудников такими, каких они заслуживают, и подходил к любой ситуации с позиции самого сотрудника.
Никогда не забуду, как при рождении моего первого ребенка Лоран сказал мне: «Отмени все свои командировки на ближайшее время. Побудь с семьей, твоей жене это нужно, и проведи время со своей дочкой! На работу выйдешь тогда, когда сам сочтешь нужным».
И это не было с его стороны тестом на лояльность, как это иногда любят делать руководители.
В командировках Лоран никогда не скупился на лишний ужин в компании своей ближайшей команды и директора магазина, к которому мы приезжали. Во время таких встреч мы решали львиную долю самых сложных задач, а иногда, наоборот, не решали ничего, чтобы дать отдохнуть нашему директору и отдохнуть самим.
2012-й — год новых вызовов
Регион «Север — Сибирь», в котором я трудился в качестве регионального контролера управления, справлялся со своими задачами очень хорошо.
Развитие московских магазинов и преодоление рубежа доверия к магазинам, которым более пяти лет, успешные программы развития магазинов в Санкт-Петербурге и в Сибири начали приносить свои плоды каждому члену команды региона в плане персонального роста.
Талантливый руководитель региональных проектов по персоналу Вера Бояркова была назначена директором по персоналу всего «Леруа Мерлен Россия».
Вторым был я: меня назначили директором магазина «Леруа Мерлен Мытищи», и вскоре — президентом Валадео (Valadeo), представителем двенадцати тысяч сотрудников акционеров компании «Леруа Мерлен Россия», обязанности которого я исполнял параллельно со своими обязанностями директора.
Лоран Дефасье, региональный директор, вскоре был назначен заместителем генерального директора «Леруа Мерлен Россия».
Всех нас ждали новые виражи после необыкновенно интересной и ответственной работы в регионе «Север — Сибирь».
Директор
В 32 года я стал директором самого крупного магазина DIY в мире.
Очень любопытно ощущение, когда твой руководитель впервые объявляет тебе об этом.
Это было не совсем сюрпризом, так как уже некоторое время мы вели переговоры по этому вопросу.
После довольно успешной карьеры в качестве регионального контролера в регионе «Север — Сибирь» у меня была возможность выбора в предлагаемых назначениях.
Мне предлагали должность контролера управления страны, от которой я отказался, так как очень хотел развиваться и стать генеральным директором компании больше, чем финансовым.
Было сложно, так как нужно было не обидеть часть моих спонсоров и не подвергнуть сомнению ценность профессии контролера управления, показав, что коммерческая должность для меня интереснее, чем финансовая.
Не стоит думать, что в корпорациях такого уровня и на таких должностях существует «невидимая» рука, которая ведет тебя, защищая от ударов и подталкивая.
Политические игры, интриги — каждый играет сам за себя.
Представьте себе, что вы руководитель крупного уровня, у вас есть молодой подающий надежды сотрудник, в которого вы верите и которого намерены продвигать по службе.
В каждой корпорации есть программа развития талантливых сотрудников и потенциальных членов совета директоров. Эти «таланты» всегда имеют «спонсора» (термин компании), который в них поверил и поддерживает. Спонсор этих «талантов» сталкивается и с оппозицией, и с поддержкой со стороны коллег.
В оппозиции могут быть те, кто просто не знает или «не любит» данного сотрудника, и те, кто имеет на открывающуюся должность своих кандидатов, для которых нужно расчистить дорогу.
Поддержку спонсор может получить от тех своих коллег, кто знает и уважает данный «талант», но хотел бы иметь его в своей команде, так как талантов на любом предприятии немного.
Это именно то, что произошло со мной.
В тот момент компании был очень нужен контролер управления страны, и так как я рос по линии контроля управления, то был идеальным кандидатом.
Все были за меня: и тот сотрудник, который сдавал должность, возвращаясь во Францию, и его руководитель, который меня знал. Даже генеральный директор мог согласиться с данным назначением.
Только я и мой руководитель имели другие планы.
Мы прекрасно знали этот расклад и были к нему готовы. Чтобы защитить свои планы и своих людей от внешнего вмешательства, нужно иметь в запасе как минимум два хода.
Нужно знать, какие планы и потребности есть у других, — и мы это знали. Необходимо также иметь ответы на потребности других — и мы это тоже имели.
В запасе у нас был кандидат, который при небольшом содействии мог бы прекрасно занять должность контролера страны и… освободить для меня дорогу к самому большому магазину в мире.
В итоге всеми было принято, что я должен показать, чего я стою в качестве коммерческого управленца, директора магазина.
Количество потенциальных объектов, которые я мог бы возглавить, было большим.
Некоторые желали, чтобы я начал с небольшого регионального магазина, в очередной раз доказав свою лояльность компании.
Были магазины с особыми сложностями, где нужно было решать конкретные вопросы, чтобы поставить их на рельсы.
Были планы по открытию нового магазина где-то в глубинке России.
Был магазин «Леруа Мерлен Мытищи», в котором у директора заканчивался контракт и который заявил о своем желании поехать работать в «Леруа Мерлен Бразилия».
Для меня сомнений не было, я всегда заявлял о том, что хочу возглавить магазин, в котором начинал, формат которого соответствовал моим возможностям и моим планам профессионального развития.
Стремиться к назначению и быть назначенным: психологический вызов
Я постоянно дополняю и совершенствую свое образование и квалификацию, как в профессиональной, так и в личностной сфере, и обращаю пристальное внимание на изменения, которые со мной происходят, делаю выводы, чтобы не топтаться на месте.
Получив назначение на пост директора, я обратил внимание на свои ощущения до и после. Правильная интерпретация этих ощущений может быть использована для стартовой мотивации и внутренней трансформации первых месяцев / лет работы.
Любопытно осознавать, что это похоже на ролевые игры, в которые наш мозг играет с особым азартом.
Работая на определенном посту, мы в какой-то момент получаем сигнал для своего мозга о том, что есть что-то лучше, выше, кудрявее. Мы решаем, что это нужно нам по ряду причин, таких, как власть, больший оклад, положительное мнение руководителя о наших достоинствах. Мы принимаем решение к этому стремиться.
Внешний сигнал мы превращаем в идею о том, что это действительно может быть интересно и мы действительно этого достойны. Мы «закусили удила».
Идея превращается в убеждение с той скоростью, которая свойственна тому, в чьей голове она родилась. У кого-то весь этот путь может занять две секунды, у кого-то — несколько лет.
Затем убеждение превращается в цель, грани которой мы оттачиваем в меру наших знаний и способностей, как алмаз.
Для достижения цели мы выстраиваем стратегию и план действий, согласно которым начинаем действовать в нужном направлении.
На пути мы встречаем сигналы, которые подкрепляют или ослабляют нашу мотивацию, но мы все равно идем вперед.
Чем больше усилий нам требуется для достижения цели, тем больше мы верим, что созданы именно для этого, и стараемся по максимуму накопить знания, рекомендации, опыт и все то, что нам подсказывают окружающие и прочие источники информации.
Создается ощущение, что мы заполняем некую «чашу», в которую попадают все инструменты, необходимые для работы на той самой будущей должности.
В целом, весь путь ощущается как гонка с препятствиями, где обязательно должен быть финиш. В данном случае это назначение, новая должность.
В конце, кажется, должно ждать некое облегчение, после которого все, и ты сам в первую очередь, будут тебя любить и уважать уже потому, что ты «стал» тем, кем хотел, — и все будет прекрасно.
Когда, наконец, это случается и ты получаешь то, чего так хотел, у тебя возникают смешанные чувства.
С одной стороны, это радость, гордость, эйфория от того, что финиш пройден, все получилось и теперь все будет круто!
Если говорить о должности, которая превосходит ту, что была у тебя ранее, главное — не попасть в ловушку собственного мозга, который говорит, что ты достиг этого, потому что у тебя есть необходимые знания, сила, контакты, компетенции, и теперь тебе можно расслабиться и просто наслаждаться происходящим.
Это связано с тем, что человек не любит делать усилия и мозг всеми силами защищает нас от «лишнего» расходования сил.
Послушав его, можно опустить руки и… пропустить удары, связанные с новыми обстоятельствами, в ряду которых много опасностей для новичков.
Назначение — это не вознаграждение за прошлые заслуги, а кредит доверия к тебе на будущее. Радость и гордость нужно переключить на осознание того, что теперь нужно снова показать, на что ты способен на новом уровне. Свое время надо посвящать строительству новых побед.
Я воспринимал свой путь к новой должности просто как очередной бой на пути к чемпионству, которое само по себе ценно только тогда, когда твои заслуги регулярно и многократно превосходят все и всех.
Если сравнить эту ситуацию со спортом, «Формула-1» знает множество победителей одной гонки, для многих это единственная гонка в их жизни, но победителей чемпионата мира уже в разы меньше. Имя Шумахер много лет четко ассоциировалась с титулом чемпиона: мастерство этого спортсмена превосходило все, что было совершено в гонках до него.
Для собственного психологического настроя я выбрал именно этого героя.
Я решил, что не хочу быть победителем одной гонки, а хочу стать «Шумахером», и мое «достижение» в виде должности директора самого крупного магазина в мире по обороту — лишь очередная ступень на большом пути, в котором нельзя расслабляться ни на минуту.
До этого я лишь доказывал себе и остальным, что обладаю всеми компетенциями и навыками, позволяющими мне начать работать в должности директора.
Теперь же мне придется набирать тот опыт и компетенции, которые позволят мне чувствовать себя уверенно на новой должности. Пока я никто… история только начинается.
Первый день в магазине
После беседы с Лораном, когда он объявил мне, что меня ждут именно Мытищи, после публикации письма о назначении на Интранете компании был шквал звонков и сообщений от людей, искренне радовавшихся за меня, и, конечно, от людей, начинающих занимать стратегические позиции вокруг меня с первых звонков.
Когда вас поздравляют, обратите особое внимание на то, кто и как это делает, и постарайтесь проанализировать поведение людей до решающего события и… задолго до события.
Очень рекомендую это упражнение: оно может помочь вам совершить меньше ошибок при создании своего нового «круга доверия».
Это сэкономит много времени, когда вы начнете работать и будете учиться доверять друг другу.
Составьте для себя особый список из тех коллег, которые должны были позвонить и поздравить, но не сделали этого. Причины могут быть разные, начиная от простого «закрутился» до зависти и ревности.
Подобные наблюдения важны для быстрого понимания окружения, которое сразу начинает складываться вокруг нового руководителя. С их помощью мы имеем уникальную возможность отследить множество «слабых сигналов», которые в дальнейшем перерастут в сильные.
Особенно важно обратить внимание на все эти «слабые сигналы» для того, чтобы лимитировать количество «стереотипных» мыслей о своих коллегах, которые могут повлиять на восприятие команды в течение первых дней и недель в новой должности.
Поздравил — не поздравил, общается — не общается, поддерживает — не поддерживает, игнорирует, просит, «подкатывает», «ровный», объединяется с другими — вот те основные маркеры поведения, которые я «сфотографировал» для себя в самом начале и отложил в «архив» на будущее.
Совет: никогда не превращайте этот «архив» в окончательное мнение и не принимайте решений относительно всех этих людей.
Мой опыт показывает, что я нередко ошибался во многих своих первичных суждениях о людях, и мне стоило огромных усилий, чтобы заставить себя регулярно анализировать и обновлять этот «архив» и не поддаваться желанию ставить «штампы».
Наоборот, я говорил себе, что если что-то насчет кого-то мне кажется очевидным, то значит… надо бы это проверить.
Итак, мне предстоит впервые прийти в магазин в новом качестве ДИРЕКТОРА.
Этот момент был для меня непростым…
Как себя вести? Что говорить? С кем говорить? О чем говорить? О чем не говорить?
И еще много других подобных вопросов крутилось у меня в голове, перед тем как я переступил порог своего магазина.
Ситуация осложнялась тем, что мне предстояло около 14 дней принимать дела у «бывшего» директора, который юридически еще исполнял свои обязанности, но фактически все ожидания и ответственность уже возлагались на меня.
Я выбрал для себя стратегию поведения, которая в итоге очень хорошо сработала. Уточню, что реально понять успешность своей стратегии вы сможете лишь через несколько месяцев / лет.
Я решил, что буду наблюдать за происходящим, заняв для начала пассивную позицию.
Я давал понять всем и всегда, что то, что сделала текущая команда во главе с бывшим директором, — замечательно, прекрасно! Молодцы!
Я должен был оставаться открытым и доступным, стараясь получить максимальное количество информации и «слабых сигналов», которые только возможно получить.
Я хотел почувствовать и расшифровать то, чего хотят сотрудники магазина, что им нравится и что не нравится, как они видят будущее — свое и магазина.
Очень важно не дать никому «повесить на себя кучу обезьян». Очень важно записывать и записывать все, что видишь, что говорят, что недоговаривают, все, что тебе показалось, все «удивления» из своих наблюдений, все «я сделал бы по-другому». А еще причины того, почему мне кажется, что что-то делается не так, как это бы сделал я…
Все это мне очень поможет позже, когда эффект новизны пропадет и когда нужен будет объективный взгляд.
Первые две недели были очень непростыми: два директора — как два льва на одной территории…
Сотрудники пока не понимают, с какими вопросами уже не надо обращаться к «бывшему» или с какими еще не надо к «будущему», и наоборот.
О чем говорить с одним и с другим, а также о чем не говорить, и т. д.
Но 14 дней прошли довольно быстро, и вот теперь я один на своей территории и могу начинать работу!
Первый месяц: обход магазина как главный инструмент оперативного управления
Выбрав наиболее близкую мне по духу позицию открытого и доступного лидера, я упростил себе задачу, потому что решил не играть в того, кем я не являюсь. Обо мне каждый сотрудник уже имел свое мнение, так как меня знали практически все и очень давно.
В магазине «Леруа Мерлен Мытищи» было большое количество сотрудников, которые работали с момента его открытия в 2004 году, и еще большее количество тех, которые работали пять последних лет.
Почти все хорошо меня знали, либо потому что помнили, как я пришел в компанию и делал свои первые шаги, либо потому что наблюдали за мной, когда я был региональным контролером и занимался этим магазином.
Существовали разные мнения обо мне, большая часть сотрудников не собиралась их озвучивать. На их основании каждый выбирает свою стратегию поведения в отношении нового лидера.
Первые недели были для меня возможностью «правильно начать» наш совместный путь с командой магазина.
Каждый мой день начинался с обхода магазина — это лучший инструмент для знакомства с магазином и командой. На мой взгляд, это важный демократичный ритуал для любого лидера. Но самое главное, что это и наиважнейший ритуал для всех сотрудников. Задачей, которую я определил для себя, было пожать руку всем, находящимся на своем рабочем месте, и спросить: «Как дела?»
На первый взгляд, задача простая. Но не в случае «Леруа Мерлен Мытищи».
Непростой она была потому, что в магазине на тот момент работало 612 сотрудников, из которых в смену одновременно выходило около 300. К ним добавлялись сотрудники охраны, клининга, службы доставки, ремонтники. Таким образом, в магазине, в зависимости от дня недели, постоянно находились 350–400 человек.
Магазин имеет не самую простую географию, так, на 11 тыс. кв. метрах располагается офисный этаж и зона для сотрудников, включающая в себя зоны отдыха, столовую, раздевалки, душевые, курительную; внизу торговый зал с линией касс, 15 торговых отделов, зона логистики, зона приемки, зона склада под магазином, парковка перед магазином, удаленный склад на соседней территории за магазином, плюс удаленный склад в городе Пушкино.
Эта большая площадь и постоянные перемещения сотрудников отражаются на количестве времени, которого требует данный обход.
Если считать хотя бы по 30–60 секунд для общения с каждым сотрудником, получается 200–300 минут, без учета передвижений по магазину.
Мой обход обычно занимал минимум час (меньше было просто физически невозможно), и в этом случае я не успевал пообщаться со всеми.
В оптимальном варианте я посвящал ему 2,5–3 часа.
Я делал обход каждый день, снова и снова. «Гуляя» по магазину, я приветствовал всех, кого встречал, спрашивал, как дела, поздравлял с днем рождения, отвечал на вопросы и наблюдал за магазином в целом, фиксируя все, что происходит, в прямом и переносном смысле: фотографировал и записывал.
Фотографировать значит запоминать. Я старался изучить каждый сантиметр линейных метров, каждый угол и каждую ситуацию, которую наблюдал в магазине.
Я никогда никого не ругал и не делал негативных замечаний в ходе своих обходов, особенно в первые шесть месяцев: я хотел развить в людях инициативу и ответственность, а не страх перед руководством.
В будущем я всегда буду использовать обход магазина для работы, но тактика этих обходов будет меняться со временем и в соответствии с моими задачами.
Когда я делал обход, я неизбежно видел массу недоработок — на полках, на полу и в других местах. Например, в промо-зоне (зона массовой выкладки в передней части отдела) не хватает товара, и визуально зона не соответствует нашим стандартам, на полу скопилась пыль. В тот момент в отделе работают несколько сотрудников, не замечая того, что вижу я.
Я мог бы сразу сказать им о том, что внешний вид отдела и промо-зон не соответствует стандартам, привести на место и показать, что именно не так и почему, потребовать исправить, обозначив срок исполнения.
Но я решил так не делать.
Работая на долгосрочность, я решил, что для меня важнее понять причины возникновения проблемы, понять, как эти ситуации решаются, если в них не вмешивается директор, и сколько времени это займет.
Мне нужно было понять, что люди видят сами, а что — нет? Как они оценивают важность возникающих проблем (по шкале своих приоритетов)? Как быстро исправляют? И больше всего меня интересовало, КАК именно они исправляют то, что возникло? Пытаясь просто исправить или же повлиять на ПРИЧИНЫ возникновения?
Итак, я ходил и фиксировал все, что вижу, запоминал то, что мне не нравится, и «замерял», сколько времени уходит на исправление без замечания.
В то же время, замечая то, что мне нравилось, я благодарил сотрудников, которые находились в отделе в тот момент.
Мне было неважно, кто именно был молодцом, я поздравлял и благодарил того, кого встречал в отделе.
Обход также давал сотрудникам возможность поговорить со мной, о чем им хочется. Это было, наверное, самым сложным и важным для них.
Сначала мы просто формально здоровались, и это происходило достаточно долго. Сотрудники присматривались ко мне. Затем некоторые стали начинать обращать мое внимание на различные проблемы, которые касались или их лично, или их отдела, как, например, неверно вывезенный для выкладки в зале товар, бой товара во время приемки и т. д.
Некоторые обращали мое внимание на то, что они сделали и чем гордились.
Это были важные для меня моменты, которые позволяли мне углубиться в отношения с командой.
Я каждый раз благодарил сотрудника за этот контакт. Слушал. Общался. Спрашивал, как эту проблему можно решить. Что из этого может сделать он и чем я могу ему помочь.
Я хотел, чтобы ситуация не повторилась, но и не хотел становиться орудием решения всех проблем, так как иначе этих проблем стало бы только больше. Люди, как правило, очень быстро понимают, что ничего не нужно решать самостоятельно, а нужно лишь доложить или подождать, пока «государь- батюшка» обратит внимание на какую-нибудь проблему.
Моя система заработала.
Я стал замечать, что все больше и больше сотрудников свободно и легко входят со мной в контакт.
Сотрудники стали отходить от практики традиционных жалоб на других, перешли к конструктивным предложениям и полюбили совместные размышления над тем, как улучшить бизнес-процессы.
В этой тактике отношений важно качественно и очень мягко фильтровать всю информацию, которая начинает на тебя «сваливаться», и, конечно, нужно отделять важную от менее важной для себя как руководителя.
Для сотрудника вся информация важна, и поэтому нельзя, чтобы у него создавалось ощущение того, что ты как руководитель фильтруешь. В этом сложность.
Главная методика — выслушивать и приобщать самого сотрудника к решению проблемы. Это займет больше времени, но навсегда устранит риск и желание злоупотреблять временем руководителя.
Приобщать означает, что мы вместе будем решать проблему. В тот момент, когда сотрудник все высказал, нужно, например, быстро представить себе, как это можно было бы решить без него, — и предложить ему значимую роль в этом решении.
Может быть, эта роль не вписывается в его должностные функции, но очень важно показать ему, что ответственность за решение проблемы не переходит к руководителю. И сам сотрудник не становится заказчиком, которому теперь можно просто ждать или требовать.
Мы будем это делать ВМЕСТЕ.
Как правило, ситуации были простыми, и решить их было несложно.
В 90% случаев это касалось недостаточной коммуникации между сотрудниками и разными службами или их прямыми руководителями.
Я пользовался своими обходами и решениями различных проблем местного значения также для того, чтобы сформировать для себя картографию своей команды руководителей секторов, ведь они были непосредственными руководителями наших 612 сотрудников.
Мне было важно понять, как каждый из них взаимодействует со своей командой. Кто из них открыт и доступен, кто «царь», которого трогать нельзя, кто настоящий лидер, а кого вообще нет.
Обход и непосредственный контакт на рабочих местах и в деле дают прекрасное представление об этом.
Важно не пожалеть на это времени и сил. Нужно быть на ногах и ходить по «земле», чтобы не упустить ни одной детали в работе команды.
Обходы в первый год управления я также использовал для того, чтобы закрепить у сотрудников ответственный стиль поведения. Например, мою теорию «валяющейся бумаги».
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.